فضایی که شرکتها و صنایع کنونی در آن حضور دارند، در واقع اقیانو
س قرمز را شکل می‌دهد. در این عرصه، محدوده فعالیت صنایع تعریف‌شده و پذیرفته شده‌است، رقبا مشخص و قوانین بازی نیز تعریف شده هستند. شرکتهایی که در این فضا با هم رقابت می‌کنند، سعی دارند سهم بازار محصولات و خدمات یکدیگر را گرفته، یا در واقع بربایند. هرچه فضای رقابت شلوغ‌تر و ازدحام رقبا بیشتر باشد، سهم بازار کمتر و سوددهی و رشد نیز کمتر خواهد بود. بیشتر محصولات، کالاهای مصرفی هستند یا بخش خاصی از بازار را پوشش می‌دهند. این رقابت باعث از بین رفتن بسیاری خواهد شد و این اقیانوس را خونین خواهد کرد.
از سوی دیگر، مفهوم جدیدی به نام: اقیانوس‌آبی وجود دارد. اقیانوس آبی به تمامی صنایع و شرکتهایی گفته می‌شود که امروزه وجود ندارند؛ بازاری که ناشناخته است و رقبا آن را تسخیر نکرده اند. تقاضا بیشتر از آن چیزی است که بر سر آن جنگی باشد. فرصتهای زیادی برای رشد سریع و سودآور وجود دارند. در این عرصه، رقابت خیلی تعریف شده و معین نیست، زیرا قواعد بازی هنوز تدوین نشده‌اند. مفهوم رنگ آبی یعنی نوآوری و منظور از نوآوری در اینجا یعنی خلق تقاضای جدید یا ایجاد انتخاب و جایگزینی برای مشتریان بازارهای فعلی. در واقع اقیانوس‌آبی، استعاره از بازاری بکر، دست نخورده و گسترده است که عمق آن هنوز کشف‌نشده است. اساس این استراتژی بر نوآوری ارزش (Value Innovation)استوار است. اقیانوس‌آبی زمانی ایجاد می‌شود که یک شرکت ارزش‌های همزمان برای خود و مشتریانش ایجاد می‌کند. نوآوری در محصول(کالا یا خدمات) یا شیوه ارایه این محصولات، موجب خلق ارزش برای بازار می‌شود. همزمان، فعالیت‌هایی که دارای ارزش کمتری برای بازار حال و آینده هستند، از گردونه خارج می‌شوند.
ایده اقیانوس‌آبی ابتدا در سال ۱۹۸۸ توسط پروفسور هیل در دانشگاه ایالتی میشگان ارائه شد. وی ادعا کرد که ایده پورتر ناقص است، زیرا تمایز می‌تواند به معنای رهبری هزینه باشد و شرکتی که محصول خود را با قیمت پایین‌تر ارائه کند در واقع وجهی از استراتژی تمایز را داراست. وی خاطر نشان می‌سازد که شرکتها برای دستیابی به یک مزیت رقابتی پایدار، باید ترکیبی از استراتژیهای رهبری هزینه و تمایز را به کار برند(Hill, 1988). پروفسور ریدراسترال و نورداستورم نیز این موضوع را مطرح کرده‌اند. آنها ادعا می‌کنند: استراتژی رقابت پذیری ره به جایی نمی‌برد و شرکتها نیاز به استراتژیهایی دارند که شور وهیجان ایجاد کنند (Nordstrom and Ridderstrale, 1999). این نظریه یا استراتژی اقیانوس‌آبی، از بعضی جهات مانند یکدیگر هستند. برای مثال عوامل‌رقابت در استراتژی اقیانوس‌آبی همان تعاریف ابعاد محدود و نامحدود ارایه شده توسط ریدراسترال و نورداستورم بوده است، یا اینکه هر دو به این موضوع تاکید دارند که شرکتها به بازی متفاوت با رقبا نیاز دارند.
استراتژی اقیانوس‌آبی در برابر استراتژی رقابتی
استراتژی رقابتی یا همان استراتژی اقیانوس‌قرمز، برای عملکرد برتر و پایدار شرکت لازم است ولی کافی نیست و شرکتها باید به مسائلی فراتر از رقابت بپردازند؛ مسائلی که برای آنها رشد و سوددهی بیشتر و بقا را به ارمغان بیاورد و این همان مفهوم استراتژی اقیانوس‌آبی است.
استراتژیهای رقابتی فرض را بر این می‌گذارند که شرایط ساختاری صنایع مختلف معین بوده و این شرکتها چاره‌ای جز رقابت با یکدیگر ندارند. در این فضای رقابتی، شرکتها سعی دارند با ایجاد مزیت‌های رقابتی انحصاری خود، یا گاهی حتی با تقلید، بر رقبا فایق آیند و سهم بیشتری از بازار را از آن خود کنند. این همان بازی مجموع صفر (Zero Sum Game) است که در آن یکی برنده و دیگری بازنده خواهد بود. بنابراین رقابت یا همان طرف عرضه معادله، تعریف و تعیین متغیرهای استراتژی است، به این معنا که قیمت و ارزش با جایگزین‌شدن یکدیگر و ترکیبی مناسب باعث ایجاد تمایز برای شرکت می‌شوند، زیرا سود کل شرکتهای مشغول در یک صنعت، بستگی به عوامل ساختاری آن صنعت دارد و شرکتها به‌طور معمول سعی می‌کنند به‌جای خلق ارزش، در واقع ارزش موجود را تقسیم یا تصاحب کنند. در اقیانوس‌قرمز، رشد و سوددهی به‌شدت محدود است و شرکتها سعی می‌کنند در این فضای محدود سهم خود را به دست آورند(Porter, 1980).
از سوی دیگر استراتژی اقیانوس‌آبی بر این فرض استوار است که محدوده‌ها و ساختار صنعت به‌طور کامل تعریف و تعیین نشده‌اند و توسط بازیگران صنعت قابل بازسازی یا نوسازی هستند.
فرض کنیم محدودیت‌های بازار و ساختار تنها در ذهن مدیران است، آنگاه افراد دیگراندیش و عمل‌گرا سعی می‌کنند که این مرزها را رهاکنند و فکر خود را آزاد بگذارند. از نگاه این افراد، تقاضای بزرگی خارج از این بازار فعلی، در جایی دیگر وجود دارد که باید به آن دست یابند. معما در اینجاست که چگونه می‌توان آن را ایجادکرد. این یک تغییر مسیر ناگهانی است. تغییر از نگاه عرضه به نگاه تقاضای بازار. تغییر از یک فضای رقابتی به یک فضای نوآوری؛ به فضایی از بازار که در آن تقاضاهای نهفته‌ای وجود دارند که با نوآوری باید کشف شوند و ارزش ایجادکنند. این، یعنی استفاده توامان از استراتژی رهبری هزینه و تمایز. این یعنی شکستن قواعدبازی و ساختارهای کهنه و بازنویسی مجدد قواعد جدید و ایجاد ساختارهای نو. خلق ارزش در بازی جدید از راه گسترش بخش تقاضای اقتصاد به دست می‌آید، در این بازی مفهوم برنده-بازنده مطرح نیست و بازی از حالت بازی مجموع صفر خارج می‌شود و کارآفرینان عصرجدید می‌توانند با شکستن الگوها و ساختارهای موجود، بینشی آینده‌نگر را خلق‌کنند.
نوآوری ارزش زیربنای استراتژی اقیانوس آبی است. به این دلیل آن را نوآوری ارزش می‌نامند که شرکتها به‌جای تمرکز بر مبارزه رقابتی، بر عدم توجه به رقابت متمرکز می‌شوند و این کار را با ایجاد ارزش برای خریداران، شرکت و پس از آن گشودن فضای جدید و بدون رقابت در بازار انجام می‌دهند. این مفهوم در (شکل۱) نشان داده شده است. نوآوری ارزش به‌طور یکسان بر ارزش و نوآوری تاکید دارد. ارزش بدون نوآوری به مفهوم تمرکز بر خلق ارزش در مقیاس بزرگ است؛ چیزی که ارزش را بهبود می‌بخشد اما برای بقای شرکت در فضای بازار کافی نیست. نوآوری بدون ارزش، سبب تکنولوژی‌گرایی، پیشگامی در بازار یا آینده‌نگری می‌شود، که اغلب فراتر از انتظارهای خریداران است. در این حالت، باید بین نوآوری ارزش، که متضاد با نوآوری تکنولوژی و پیشگامی در بازار است، تفاوت قائل شویم.
نوآوری ارزش، تنها هنگامی روی می‌دهد که شرکتها نوآوری را با بهره‌وری، قیمت و هزینه همسو کنند. اگر آنها در همسوسازی ارزش با نوآوری شکست بخورند، آنگاه نوآوران تکنولوژی و پیشگامان بازار هستند که از این فرصت بهره می‌گیرند. نوآوری ارزش، شیوه نوین تفکر در حوزه تدوین و اجرای استراتژی است که به خلق اقیانوس‌آبی و کناره‌گیری از رقابت منتج می‌شود.
حرکت از اقیانوس قرمز به اقیانوس‌آبی
قلمرو فعلی بازار در استراتژی اقیانوس قرمز، به مثابه سرزمین و میدان جنگی است که رقبا برای تصاحب بخشی از آن با یکدیگر به نزاع می‌پردازند. در این رویکرد مدیریتی، عبارتهایی بر گرفته از حوزه نظامی در بخشهای کسب وکار رایج شده‌اند. پس از جنگ جهانی دوم و پس از دوره‌ای که تقاضای بازار بر عرضه فزونی داشت به دوره‌ای رسیدیم که تقاضای بازارکم و عرضه زیادتر شد. این روند معکوس، منجر به رقابت بین شرکتها برای رشد وبقا شده‌است. فضای رقابتی سختی به وجود آمد و باعث شد استراتژی شرکتها در این دوران بر اساس افزایش سهم بازار و خارج‌کردن رقبا از گردونه شکل گیرد. این فضا کم‌وبیش شکل جنگی به‌خود گرفت که در آن مدیران ارشد شرکتها، همانند فرماندهان ارشد و استراتژیست‌های نظامی برای کسب اطلاعات به‌روز و لحظه‌ای از دشمن (بخوانید رقبا)، تجزیه و تحلیل آنها در اتاق‌جنگ (بخوانید جلسه هیئت مدیره)، تصمیمهای راهبردی برای شرکت در جهت پیروزی در جنگ و شکست دشمن (بخوانید افزایش رشد و سوددهی‌شرکت وکسب سهم بازار بیشتر از رقبا ) اتخاذ کنند. این جنگها نتیجه‌ای جز خونریزی و قتل‌عام ضعیف‌ترها و خونین شدن اقیانوس‌قرمز نداشته است.
در حالی که در استراتژی اقیانوس‌آبی، کسب وکار در جایی انجام می‌شود که رقیبی نیست. قلمرو محدود نیست و در واقع سرزمین جدیدی باید خلق‌کرد، نه اینکه سرزمین موجود را تصاحب یا تقسیم‌کرد. در این استراتژی، کارآفرینان و شرکتها به ایجاد بازارهای جدید با حاشیه سود بالا تشویق می‌شوند. بدیهی است که این استراتژی ریسک بالایی دارد و سرمایه‌گذاران ترجیح می‌دهند با وجود حاشیه سود بالایی که این استراتژی دارد در انتخاب بین این دو استراتژی همچنان روی استراتژی قرمز تمرکز کنند. تفاوتهای اساسی این دو استراتژی در (جدول ۱) آورده شده است.
همان گونه که پیشتر عنوان شد، شرکتها به دلیل ریسک بالا و نیز هزینه‌های زیادی که باید درحوزه تحقیق و توسعه و نوآوری برای ایجاد تقاضا و بازارهای جدید صرف شود، ترجیح می‌دهند که در اقیانوس‌قرمز بمانند و در بازارهای موجود فعالیت کنند. ولی آن دسته از شرکتها که موفق می‌شوند از اقیانوس‌قرمز، خود را به اقیانوس‌آبی برسانند، چگونه این کار را انجام می‌دهند؟ همان گونه که بیان شد، مفهوم رنگ آبی، یعنی نوآوری و منظور از نوآوری در اینجا، یعنی خلق تقاضای جدید یا ایجاد انتخاب و جایگزینی برای مشتریان بازارهای فعلی. این نوآوری، تغییر یا تحول را به دنبال دارد. تغییر به معنی تفاوت در شکل و تحول یا جهش به معنی تفاوت در محتوا. در یک سیستم که مجموعه‌ای از اعضا و اجزای به‌هم‌پیوسته با ارتباطهای مشخص و تعریف شده مشغول فعالیت هستند، این تغییر و تحول به چه معناست؟ گاهی شکل کلی سیستم در اثر تغییر دگرگون می‌شود ولی محتوا تغییر نمی‌کند، یعنی اجزا و ارتباطهای یک سیستم، تغییرات جزئی را خواهند داشت. در واقع مدیران امروزی به‌جای تمرکز بر تجزیه و تحلیل محصولات و صنعت موجود، باید روی تحولات بنیادین و حرکتهای جهشی تمرکز کنند. برای این کار نیز باید به ابزارها و تئوری‌های جدید متوسل‌شوند؛ ابزاری که بتواند با تجزیه و تحلیل‌های آینده‌نگر به نوآوری و خلق بازارهای جدید منجرشود.
استراتژی اقیانوس‌آبی از شش اصل بنیادین تشکیل می‌شود. چهار اصل نخست؛ برای تدوین استراتژی و دو اصل بعدی برای اجرای استراتژی استفاده می‌شوند. این اصول عبارتند از:
۱- مرز‌های بازار را نوسازی کنید.
۲- بر تصویرکلان تمرکز کنید نه بر اعداد.
۳- به فراتر از تقاضای موجود فکر کنید.
۴- توالی استراتژیک را درست انتخاب کنید.
۵- بر موانع کلیدی سازمانی غلبه کنید.
۶- برای هر یک از اصول یاد شده تعدادی متدولوژی، ابزار و چارچوب برای تدوین و اجرای این استراتژی ارائه شده‌است تا از راه یک روش سیستمی و قابل تکرار، بتوان به هدفهای تعیین شده رسید.
در زیر به تعدادی از آنها اشاره می‌کنیم:
– تابلوی استراتژی، (Strategy Canvas)
– چارچوب چهاراقدام، (Four-Action Framework)
– ماتریس حذف، کاهش، افزایش و ایجاد،
– توالی استراتژی اقیانوس‌آبی،
– نقشه مطلوبیت خریدار،
– چارچوب سه لایه غیرمشتریان،
– رویکرد رهبری پیشتاز ،
– چارچوب چهار مانع سازمانی ،
– اصول سه گانه فرآیندانصاف.
در ادامه به معرفی یک مطالعه موردی و چند تئوری و ابزار مدیریتی استراتژی اقیانوس‌آبی، که به کمک آن مدیران می‌توانند این تحول و جهش را مدیریت کنند، می‌پردازیم.
مطالعه موردی (شرکت سیرک دو سولیل)
شرکت سیرک دوسولیل – در زبان فرانسه به معنی سیرک خورشید است – یکی از بزرگترین صادرکنندگان سرگرمی کانادا است. این شرکت در سال ۱۹۸۴ توسط گروهی از اجرا کنندگان نمایشهای خیابانی تاسیس شد. این شرکت هم اکنون حدود ۳۸۰۰ نفر کارمند دارد که ۱۰۰۰ نفر از آنها را هنرمندان تشکیل می‌دهند. هنرمندان معمولا از قهرمانان ورزشی و المپیک و نیز نمایشهای محلی و بومی کشورها انتخاب می‌شوند. این افراد از ۴۰ کشور دنیا هستند که به ۲۵ زبان صحبت می‌کنند. نزدیک به ۸۰میلیون نفر در ۱۰۰ شهر سراسر دنیا، محصولات این شرکت را تماشا کرده‌اند. هر هفته حدود ۱۳۵۰۰۰ بلیت فروخته می‌شود که سالیانه درآمدی بالغ بر ۸۰۰ میلیون دلار برای شرکت به ارمغان می‌آورد که ۲۰درصد این مبلغ سود است و ۷۰درصد آن نیز برای ایجاد و توسعه نمایشهای جدید هزینه می‌شود. این درآمد باعث شد تا در سال ۲۰۰۷ مجله فوربس نام گای‌لالیبرته بنیانگذار و مالک شرکت را با رقم درآمد ۱٫۵میلیارددلار با رتبه ۶۶۴ در بین ثروتمندان جهان معرفی کند. شرکت در سالهای دهه ۸۰ میلادی هر ساله ۲ نمایش جدید برگزار می‌کرد، اما در سال ۲۰۰۷ این رقم به ۱۷ نمایش رسید و برنامه شرکت برای سال ۲۰۱۰ این است که به رقم ۲۳ نمایش جدید در سال برسد.
شرکت مذکور در کمتر از بیست سال به سطحی از درآمد رسید که بر برادران رینگلینگ و بارنوم و بایلی رقیب اصلی صنعت سیرک که بیش از صد سال پیشتاز بودند، پیشی جست. آنچه که سبب می‌شود تا این رشد شتابان به مراتب بیشتر مورد توجه واقع شود این است که رشد مزبور نه در صنعتی جذاب، بلکه در صنعتی رو به افول به‌دست آمد که تحلیل‌های سنتی استراتژیک، قابلیت محدودی را برای رشد آن عنوان می‌کردند. قدرت چانه‌زنی تامین‌کنندگان، به ویژه بازیگران و هنرمندان سیرک و نیز، قدرت چانه‌زنی خریداران بالا بود. محصولات جانشین، مانند انواع مختلف سرگرمی‌ها-از سرگرمی‌های خاص زندگی شهری گرفته تا رویدادهای ورزشی و سرگرمی‌های خانگی- بر این صنعت سایه افکنده بود. کودکان به بازی با پلی‌استیشن علاقه بیشتری نشان می‌دادند تا بازدید از یک سیرک دوره‌گرد. در نتیجه، این صنعت از افت قابل ملاحظه و مستمر مخاطب و پس از آن کاهش درآمد و سود رنج می‌برد. همچنین گروه‌های مدافع حقوق حیوانات نیز به استفاده از حیوانات در سیرک به شکل فزاینده‌ای اعتراض می‌کردند. بارنوم‌و بایلی و برادران‌رینگلینگ استانداردی را تنظیم کردند که سیرکهای کوچکتر رقیب باید از این استاندارد پیروی می‌کردند؛ یعنی حضور تازه واردان نیز با مشکلات زیادی همراه بود. در آن هنگام، صنعت سیرک از نگاه استراتژی رقابتی، جذاب نبود.
یکی دیگر از عوامل موفقیت شرکت سیرک دوسولیل این بود که به دنبال کسب پیروزی از راه جذب مشتریان صنعت رو به افول سیرک، که در گذشته برای کودکان عرضه می‌شد، نرفت. این شرکت به‌جای رقابت با سیرکهای دیگر، فضای بازار جدیدی را ایجادکرد که در آن رقابت معنایی نداشت.
سیرک دوسولیل گروه جدیدی از مشتریان را در نظر گرفت: بزرگسالان و کارمندان شرکتها و مراجعان فروشگاه‌ها که حاضر بودند برای تجربه‌کردن تفریحات و سرگرمی‌هایی مانند سیرک دوسولیل، بهایی چندین برابر قیمت سیرکهای سنتی را بپردازند. بدین ترتیب، یکی از نخستین برنامه‌های این شرکت با عنوان: ما سیرک را دوباره اختراع می‌کنیم نامگذاری شد. سیرک دوسولیل موفق شد، زیرا دریافت که شرکتها برای موفقیت در آینده، باید رقابت با یکدیگر را کنار بگذارند. تنها راه رقابت، عدم تلاش برای مغلوب ساختن رقیب است.
همان گونه که در (شکل ۲) آمده است، نمایش وضعیت استراتژیک شرکت سیرک دوسولیل در قالب تابلوی‌استراتژی به ما امکان می‌دهد تا به‌صورت بصری وضعیت استراتژیک آن را با وضعیت استراتژیک رقبای عمده‌اش مقایسه کنیم.
این تابلو، به روشنی عدم پیروی سیرک دوسولیل از منطق رایج سیرک را نشان می‌دهد. این شکل نشان می‌دهد که منحنی ارزش شرکت برادران‌رینگلینگ و شرکت بارنوم‌و‌بایلی، مانند شکل سیرکهای کوچکتر است. تفاوت اصلی آن در این است که سیرکهای منطقه‌ای به دلیل محدودیت منابع، عوامل رقابتی کمتری دارند. بر خلاف آن، منحنی ارزش سیرک دوسولیل متفاوت است. این منحنی، عوامل جدیدی مانند تولیدات چندگانه، محیط نمایشی بهتر، موسیقی و رقص داشت.
این عوامل، ساخته‌های کاملاً جدید صنعت سیرک و برگرفته از صنعت سرگرم‌کننده و زنده تئاتر بود. دراین‌حالت، تابلوی استراتژی، به روشنی عوامل سنتی که بر رقابت تاثیر می‌گذارند و عوامل جدیدی را که سبب خلق فضای بازار جدید می‌شوند، تشریح می‌کند. این عوامل در قالب ماتریس حذف، کاهش، افزایش و ایجاد در (شکل ۳) نشان داده شده‌اند.
آیا شرکت سیرک دوسولیل با توجه به آنچه که حذف کرد، کاهش داد، افزایش داد و خلق‌کرد، واقعاً یک سیرک است، یا یک تئاتر؟ اگر یک صحنه تئاتر است، چه چیز تولید می‌کند؟ این شرکت، عناصر موجود را بازسازی کرد و درخاتمه به‌طور همزمان اندکی از هرکدام و هیچ یک از آنها را به‌طور کامل دارد. این شرکت، یک اقیانوس‌آبی را از فضای بازار غیر رقابتی و جدید خلق کرد که در صنعت، نامی برای آن نمی‌توان یافت.
این گونه تلاش‌ها با ظهور شرکت سیرک دوسولیل تغییرکرد. سیرک معمولی و تئاتر کلاسیک در نظر شرکت سیرک دوسولیل، ارزشی نداشت. در عوض، این شرکت به‌جای پیروی از منطق رقابت، راه‌حل بهتری برای حل مسئله پیدا کرد- ایجاد سیرکی با سرگرمی‌های بیشتر. این شرکت قصد داشت سرگرمی یک سیرک به همراه غنای هنری تئاتر را همزمان به مردم عرضه کند. بنابراین مسئله را دوباره تعریف کرد. شرکت توانست با شکستن موانع بازار تئاتر و سیرک، درک تازه‌ای از مشتریان سیرک و غیرمشتریان به دست آورد: یعنی مشتریان تئاتر بزرگسالان.
سه گروه غیرمشتری وجود دارند که قابل تبدیل به مشتری هستند. تفاوت آنها به طور عمده مرتبط با فاصله نسبی آنها از بازار شماست، همان گونه که در (شکل۴) آورده‌شده‌است، نخستین گروه غیرمشتریان در نزدیک بازار شما قراردارند. آنها در لبه بازار مستقرهستند. آنها خریدارانی هستند که محصولات صنعتی خاص را فقط برحسب‌نیاز خریداری‌می‌کنند ولی از لحاظ فکری مشتری قلمداد نمی‌شوند. آنها مترصد فرصتی هستند تا این صنعت را ترک‌کنند. با این وجود، اگرجهش ارزش اتفاق‌بیفتد و جذابیت صنعت نزد آنها بیشتر شود، نه تنها باقی‌خواهند‌ماند، بلکه تناوب خرید آنها نیز زیاد خواهد شد و بدین ترتیب تقاضاهای بالقوه زیادی را مطرح خواهند‌کرد.
گروه دوم از غیرمشتریان افرادی هستند که از مصرف محصولات عرضه‌شده صنعت شما، خودداری می‌کنند. اینها خریدارانی هستند که محصولات عرضه‌شده را به عنوان گزینه‌ای برای برآورده‌کردن نیازهای خود دیده، ولی به آن رای نداده‌اند.
گروه سوم از غیرمشتریان، در دورترین نقطه از بازار شما قرار دارند. آنها غیرمشتریانی هستند که هیچگاه به محصولات بازار شما به عنوان یک گزینه توجه‌نداشتند. شرکتها می‌توانند با تمرکز به مشترکات کلیدی بین این غیرمشتریان و مشتریان موجود، راههایی را برای جلب آنها به بازار جدیدشان پیدا کنند.
این سیرک بخشی از رشد خود را مرهون جذب افراد از دیگر فعالیت‌هایی بود، که هم از لحاظ شکل و هم عملکرد، متفاوت بودند. در حالی که سایر سیرکها بر ارائه نمایش حیوانات، استخدام ستاره‌های هنری و مطرح در نمایشهای مختلف و پرش از حلقه تمرکز داشتند، شرکت سیرک دوسولیل هیچ یک از این کارها را انجام نداد. این کارها در صنعت سیرک سنتی رایج بود. به کارگیری حیوانات باعث افزایش نارضایتی همگان شده بود. به‌علاوه، حرکات حیوانات یکی از گرانترین بخشها بود، نه تنها هزینه خود حیوانات، بلکه آموزش، نگهداری، هزینه‌های درمانی، حمل‌ونقل و بیمه را نیز شامل می‌شد. به همین گونه، در حالی که صنعت سیرک بر هنرمندان متمرکز بود، در اذهان مردم منظور از ستاره‌های هنری، هنرمندان و ستاره‌های سینما بودند. باز هم در اینجا، دستمزد آنها بالا بود و تماشاگران چندان احساس رضایت نداشتند.
سیرک سنتی سه عامل کلیدی داشت: خیمه، دلقک و حرکات آکروباتیک کلاسیک. سیرک دوسولیل دلقکها را نگه داشت اما نقش آنها را از ارائه شوخی‌های خنده‌دار به شکلی فریبنده‌تر و جذاب‌تر، تغییر داد. این شرکت، زرق و برق چادر خیمه را بیشترکرد؛ عاملی که بسیاری از سیرکها از آن صرفنظر کرده‌بودند و به‌جای آن به اجاره محل مبادرت می‌کردند. ملاحظه می‌کنید که این عامل منحصر به فرد، طلسم سیرک را شکست. سیرک دوسولیل با نمادی از سیرک کلاسیک و با استفاده از مبلهای راحتی در محیطی تمیزتر، ایجاد راحتی بیشتر و چادر خیمه‌ای که یادآور سیرکهای بزرگ و حماسی بود، تــوانست سیرک متفاوتی بسازد. دیگر از گـردوغبار و نیمکت‌های سفت و محکم برای نشستن خبری نبود. آکروباتها و بندبازها باقی ماندند، اما نقش آنها با ورود سـایر هنرمندان کم‌رنگ شد. به‌علاوه، با ارائه مفهوم چند محصولی و توجیه حضــور متناوب مردم در سیرک، تقاضا را افزایش داد. خلاصه اینکه، سیرک دوسولیل بهتــرین‌های سیرک و تئاتر را ارائه داد و هر چیز دیگر را حذف‌کرد، یا کاهش‌داد. بدین ترتیب این شرکت، اقیانوس‌آبی را خلق و شکل جدیدی از سرگرمی زنده را ابداع کرد؛ یک سرگرمی جدید که به طــور بارزی از سیرک سنتی و تئاتر متمــایز بود. همزمان، این شرکت با حذف بسیاری از عناصر پر هزینه، هزینه‌های خود را کــاهش داد و توانست به تمایز و هزینه پایین به‌صورت توامان برسد. شرکت مذکور از دیدگاه استراتژی، بلیت‌ها را براساس قیمت بلیت تئاتر قیمت‌گذاری کرد. بدین ترتیب قیمت بلیت را در صنعت سیرک افزایش داد و مشتریان بزرگسالی را که به قیمت‌های بلیت تئاتر عادت داشتند، جذب کرد.
توجه همزمان بر استراتژیهای تمایز و هزینه به‌عنوان هسته اصلی تجربه‌ای در بازار سرگرمی بود که این شرکت آن را خلق کرد. در آن زمان، همه سیرکها بر الگوبرداری از یکدیگر و بیشینه‌کردن سهم خود در بازار متمرکز بودند. آنها سعی داشتند که از مربیان خبره‌تر استفاده کنند. این استراتژی، بدون اینکه تجربه سیرک را تغییر دهد هزینه را بالاتر می برد. در نتیجه هزینه‌ها زیاد می‌شد بدون اینکه درآمد افزایش یابد و تقاضا کاهش می‌یافت. این امر سبب شد تا مفهوم جدیدی از سیرک شکل گیرد. مفهومی که انتخاب ارزش یا هزینه را از میان برداشت و اقیانوس‌آبی، فضای بازار جدید را خلق کرد. سیرک دوسولیل قانون بهترین تجربه صنعت سیرک را شکست و با بازسازی عناصر و محدوده‌های صنعت موجود، به تمایز و هزینه پایین توأمان دست پیدا کرد.
نتیجه گیری
خلق اقیانوس آبی فرایندی پویاست. به محض اینکه شرکتی اقیانوس‌آّبی را خلق‌می‌کند و پیامدهای عملکرد برتر آن مشخص می‌شود، دیر یا زود مقلدان ظاهرمی‌شوند. پرسشی که مطرح می‌شود این است که آنها چقدر دیرتر یا زودتر می‌رسند؟ یا به عبارتی، تقلیداز اقیانوس‌آبی تا چه اندازه آسان یا دشوار است؟ به هرحال، تقریباً هر استراتژی اقیانوس‌آّبی تقلید خواهدشد.
از آنجایی که مقلدان سعی‌دارند سهمی از اقیانوس‌آبی شما را به‌چنگ‌آورند، شما هم به‌طور عادی اقدامات تدافعی را برای حفظ مشتریان خود به‌کار خواهید بست، اما معمولا مقلدان مقاومت‌می‌کنند. شاید با تلاش در حفظ سهم بازار، در دام رقابت گرفتارشوید و برای رقابت جدید مبارزه کنید. باگذشت زمان، شاید عامل‌رقابت و نه خریدار، مرکز تفکر و اقدامات استراتژیک شما را تسخیرکند. اگر در چنین موقعیتی قرار بگیرید، شکل اصلی منحنی‌ارزش شما با رقابت، همگرا خواهد شد.
برای دوری کردن از دام رقابت، باید بر منحنی‌های ارزش در تابلوی استراتژی نظارت داشته باشید. نظارت بر منحنی‌های ارزش تعیین می‌کند که چه‌هنگام به نوآوری ارزش بپردازید و چه زمانی این‌کار را انجام ندهید و به شما هشدار می‌دهد در زمانی‌که منحنی‌ارزش با رقبا در حال همگرایی است در خارج از اقیانوس‌آبی قرار گرفته‌اید. وقتی رقابت تشدید می‌شده، عرضه بر تقاضا فزونی می‌گیرد، رقابت خونین آغاز می‌شود و اقیانوس، قرمز خواهد شد؛ زیرا منحنی‌های ارزش رقبا با منحنی‌های ارزش شما همگرا شده است. در این حالت، برای ایجاد نوآوری‌ارزش جدید، اقدام کرده، و اقیانوس جدید دیگری را خلق کنید. بنابراین با ترسیم منحنی ارزش بر روی تابلوی استراتژی و ترسیم متناوب منحنی‌های ارزش رقبا در مقابل منحنی‌های ارزش خود، می‌توانید به اندازه تقلید و میزان همگرایی منحنی‌ارزش پی ببرید.
منابع
۱٫کیم، دبلیوچان و مابورن، رنه (۲۰۰۵)، ترجمه مجیدگلپایگانی و شهناز پیروزفر: استراتژی اقیانوس آبی : راهی برای بی‌رقیب ساختن تجارت و بی‌اثرکردن رقابت، انتشارات مهرامیرالمومنین، ۱۳۸۷٫
Hill, C.W.L. (1988), «Differentiation versus low cost or differentiation and low cost: a contingency framework», Academy of Management Review, Vol. 13 No.3, pp.401-12
.Nordstrom kjele A. and Ridderstrale Jonas (1999), «Funky Business: Talent makes capital dance», Printice Hall.
. Porter, Michael. E. (1980), “Competitive Strategy”, New York: Free Press
بدون دیدگاه