چکيده:
وقتي كه «دل» ساخت اولين گوشي هوشمند خود را در 24 آگوست در آمريكا آغاز كرد، در بدو امر مشخص شد كه محصولات اين شركت ملال‌آور هستند.
استراتژي متنوع سازي شركت «دل»
حضور در حوزه‌هاي متنوع به چه قيمتي؟
منتقدان با مقايسه اين گوشي‌ها با سري ديگري از گوشيهاي هوشمند جذاب و جديد كه امروزه موجود هستند، باب گلايه را گشوده و اعلام كردند كه تنها موضوع قابل‌توجه در مورد اين گوشيهاي موسوم به Aero، برچسب قيمت 99 دلاري آنها است. آنها تصور مي‌كردند اين گوشي‌ها داراي سخت‌افزار معمولي بوده و سيستم عامل آنها منسوخ شده است و زنگ‌ها و آلارم‌هاي مورد نياز آنها به طور مايوس‌كننده‌اي ناچيز هستند. ديگر آن كه سيستم عامل آنها، نسخه آندرويد گوگل است كه از ساخت آن 16 ماه مي‌گذرد.
شايد تنها وجه مثبت ارائه اين گوشي‌ها توسط «دل» اين بود كه به دو دليل توجه چنداني به‌آن نشد. اول آن كه در بازار‌هاي بسيار پرتنوع تلفن‌هاي هوشمند، يك گوشي جديد به سختي مي‌توانست تاثير مهمي بر بازار داشته باشد. ديگر آن كه آغاز به كار ساخت اين گوشي‌ها تحت تاثير يك رويداد بزرگ‌تر و مهم‌تر واقع شد كه چند هفته قبل توسط شركت 53 ميليارد دلاري واقع در تگزاس فاش گرديد. آن رويداد مهم، جنگ مناقصه «دل» عليه هيولت پاكارد (HP) رقيب بر سر شركت سازنده جزء و كمتر شناخته شده‌اي بود كه فناوري ساخت گران‌ترين محصول با قابليت ذخيره‌سازي اطلاعات موسوم به PAR3 را در اختيار دارد. بعد از ارائه پيشنهاد اوليه مبني بر خريد PAR3 در اواسط ماه اوت به قيمت حدود يك ميليارد دلار در معامله‌اي كه در ظاهر مطمئن به نظر مي‌رسيد، شركت «دل» خود را در رويارويي با هيولت پاكارد (اچ پي) مشاهده كرد و اين در حالي بود كه دومين پيشنهاد متقابل شركت هيولت پاكارد به ميزان هر سهم، 30 دلار يا دو ميليارد دلار رسيد. (زماني كه Knowledge@Wharton درصدد بود اين مقاله را در اول سپتامبر منتشر كند، اين طور به نظر مي‌رسيد كه جلو افتادن از رقيب، به نفع HP تمام شود.) تمام اين تلاش‌ها براي مالكيت شركتي بود كه درآمد آن در سال 2009 كمتر از 200 ميليون دلار بود.
آغاز به كار ساخت گوشي بدون زرق و برق و تلاش فراوان PAR3، يك موضوع را روشن مي‌سازد. دانيل اي. لوينتهال، استاد مديريت در وارتون مي‌گويد: «به راحتي نمي‌توان علت تلاش‌هاي «دل» براي تغيير خود از يك شركت سازنده كامپيوتر و سرور به يك شركت همه‌جانبه و ارائه دهنده محصولات و خدمات فناوري اطلاعات را عنوان كرد. ظاهرا شركت «دل»، چشم خود را روي مهارت‌هاي خود و نحوه يافتن فرصت‌هاي جديد جهت اعمال نفوذ بسته است. اين كار با اقدام شركت «دل» در سال گذشته، كاملا در تضاد است. مشتريان اين شركت مراتب قدرداني خود را از مدل منسجم كسب و كار اين شركت اعلام كردند. مدل مذكور براي ساخت سريع كامپيوتر‌هاي مقرون به صرفه طراحي شده بود. وي گفت: ««دل» با انجام اين كار باز هم شگفتي آفريد اما حدس بزنيد چه اتفاقي افتاده است؟ دنيا متحول شده است.»
بر اساس نظر «لوينتال» و ساير كارشناسان وارتون، مساله اينجا است كه «دل» در اين دنياي تغيير يافته، خيلي دير از خواب بيدار شد. آن قدر دير كه شركت رقيبي همچون HP موفق شد با ارائه محصولات، سريع‌تر موقعيت اين شركت را در رهبري بازار از آن خود كند. با بازگشت مايكل دِل، موسس و رييس شركت «دل» به سمت مدير عاملي اين شركت در سال 2007، پس از يك وقفه سه ساله، اين شركت براي به دست آوردن سهم بيشتر در كسب و كار متمركز بر گروه صنفي خود _ همچون خدمات ذخيره‌سازي اطلاعات كه با PAR3 ارائه مي‌شوند _ دوران سختي را مي‌گذراند. اما آيا به جاه‌طلبي‌هاي «دل» اضافه مي‌شود؟
ناظران مي‌گويند هنوز خير. «سايكات چادوري» استاد مديريت در وارتون مي‌گويد: «شركت «دل» به رغم دستاور‌د‌هاي اوليه در كسب و كار پيشگام و مقرون به‌صرفه، درگير موضوعاتي همچون رهبري، استراتژي و مزيت رقابتي است.» «دل» لزوم ايجاد تنوع را حس مي‌كند، اما آيا اين شركت لزوم ايجاد تحول و دگرگوني را نيز احساس مي‌كند؟ بين اين دو موضوع، اختلاف زيادي وجود دارد.»
فراموش كردن مشتري
جورج اس دِي، استاد بازاريابي در وارتون و كريستين مورمان از دانشگاه دوك در دانشكده كسب و كار فوكوآ در كتاب جديد خود با عنوان «استراتژي بازارگرايي: انتفاع از ارزش مشتريان» اينطور عنوان مي‌كنند كه مخمصه «دل»، حكايت شركتي است كه در انجام كار خود (در اين مورد يعني ساخت و تحويل كامپيوتر‌هاي مقرون‌به‌صرفه) به خوبي عمل مي‌كند، اما از راهنمايي‌ها و اشاره‌هاي بازار خود مبني بر لزوم ايجاد تغيير در شركت غافل است. «دل» به واسطه عاملي از پاي درآمده است كه نويسندگان، آن را «غرور وارونه» مي‌نامند.
«دِي» كه مسووليت معاونت مركز ماك در امور نوآوري تكنولوژيكي وارتون را نيز برعهده دارد، مي‌گويد: «براي فرموله كردن يك استراتژي رقابتي و كارآمد، بايد در بيرون شركت ايستاد و از ديد رقبا و مشتريان به اين شركت نگاه كرد.» اين كار واقعا به نفع شركت «دل» بود. «دل» شركتي بود كه طي دهه 1980 و بخش عمده‌اي از دهه 1990 توانست با پيشنهاد واقعا آشكار ارزش‌دهي به مشتريان به كار خود رونق بخشد. اين شركت توانست كار برنامه‌ريزي و تحويل‌دهي سخت‌افزار استاندارد را با قيمت و سرعتي ارائه دهد كه هيچ شركت ديگري قادر به رقابت با آن نبود. دِي مي‌گويد: «اما شركت «دل» نيز همچون ديگر شركت‌هاي موفق تصور كرد كه اين بازار را بهتر از ديگران مي‌شناسد و به اين ترتيب تمركز اين شركت از «بازارگرايي» يعني رويكرد نظر داشتن به موقعيت خود در بازار به تمركز بر اينكه شركت چگونه مي‌تواند با منابع موجود خود بيشترين درآمد را به دست آورد، قرار گرفت. سرانجام اين موضوع به غفلت از انديشيدن به نيازمندي مشتريان منجر شد.
مطابق نظر كارشناسان، هنوز هم الگوهاي مقرون به صرفه ساخت «دل» و موضوعي كه «دِي» از آن تحت عنوان «تمركز انحصاري بر كارآيي» ياد مي‌كند نقش خود را به خوبي ايفا كرده‌اند. «سرگيو نتسين» استاد فناوري و مديريت عمليات مي‌گويد: «حدود سال 1997 و زماني كه «دل» قوي‌ترين شركت به حساب مي‌آمد، موجودي حدود يك هفته را در انبار داشت و اين در حالي بود كه تمامي رقباي اين شركت موجودي دو يا سه ماه را در اختيار داشتند.» «اين كار تفاوت زيادي را در ساختار هزينه ايجاد كرد، به طوري كه كامپيوترها به سرعت ارزش خود را از دست دادند. هر هفته كه يك دستگاه كامپيوتر روي قفسه فروشگاه قرار مي‌گرفت، 1درصد ارزش خود را از دست مي‌داد.» مطابق با برآورد «نتسين»، هزينه‌هاي «دل» نسبت به هزينه‌هاي رقبا (همچون IBM و Gateway) در آن زمان حدود 8درصد كمتر بود، به طوري كه اين تمايز به شركت كمك كرد در بازار جهاني كامپيوتر، مقام اول را به خود اختصاص دهد.
امروز چطور؟ «دل» كه مدتي است توسط HP، يعني برترين فروشنده كامپيوتر، عقب رانده شده است به مبارزه جهت حفظ موقعيت خود در جايگاه دوم ادامه مي‌دهد.
نتسين مي‌گويد: ««دل» هنوز هم از زنجيره تامين كارآمدي برخوردار است. اين شركت به طور مستمر در حال بهبود و رفع ناكارآمدي‌ها است. پس از آن كه ساير شركت‌ها نحوه بهبود استراتژي تامين خود را دريافتند، برتري 8 درصدي در هزينه اين شركت به حدود 2درصد، تنزل پيدا كرد.» وي مي‌افزايد: «مشكل مي‌توان مزيت معناداري را با 2درصد برتري در هزينه در اختيار داشت، چرا كه محصولات «دل» نسبت به ساير محصولات از كيفيت، تمايز يا اطمينان خاصي برخوردار نبوده و اين شركت خدمات بهتري را ارائه نمي‌كند و اين موارد براي حفظ رشد چشمگيري كه «دل» مثلا در سال 2000 در اختيار داشت، كافي نيست.»
اين بدان معنا نيست كه امروز رشد اين شركت رشك‌آور نيست، به ويژه با در نظر گرفتن ضربه‌اي كه بسياري از شركت‌هاي سازنده كامپيوتر _ از جمله «دل» _ در طول دوران ركود اقتصادي خوردند. مطابق با گزارش سه ماهه دوم سال مالي جاري، «دل» معادل 545 ميليون دلار درآمد را از سرمايه 5/15 ميليارد دلاري به دست آورد؛ در حالي كه سود سال گذشته اين شركت، 472 ميليون دلار از سرمايه 8/12 ميليارد دلار بود. ضمنا نقدينگي سازمان در پايان ماه جولاي 1/13 ميليارد دلار بود. برايان گلدن، رييس بخش مالي «دل» در جريان اعلام نتايج، بخش اعظم اين رشد را به احياي مشترياني كه خريد آنها به تاخير افتاده بود(يعني شركت‌هايي كه هزينه در خصوص فناوري اطلاعات را پس از صرفه‌جويي‌هاي به عمل آمده، طي سال 2008 و 2009 بار ديگر افزايش مي‌دهند)، نسبت مي‌دهد. فروش سرور‌ها، حافظه‌هاي ذخيره‌سازي اطلاعات و محصولات شبكه‌اي 43درصد يعني تا 3/4 ميليارد دلار كل فروش را به خود اختصاص داد. درآمد حاصل از ارائه خدمات تا 75درصد يعني تا ميزان 9/1 ميليارد دلار افزايش يافت.
Knowledge@Wharton
بدون دیدگاه