برنامه ريزي استراتژيك مديريت بازار

خلاصه:يك چرخه بازار موفق چرخه اي است كه:

1- برنامه ريزي استراتژيك و عملياتي كردن برنامه ها در سازمانها را ت سهيل كرده و به آنها جهت بخشد؛

2 – در دوران شكوفايي و دوران ركود اقتصادي بتواند مديران را در تنظيم برنامه توليد، عرضه و برنامه هاي بازاريابي و… ياري كند؛

در اين مقاله، چهار مرحله (جمع آوري اطلاعات، تجزيه و تحليل و طبقه بندي اطلاعات، برنامه ريزي و كنترل، جرا) به عنوان اركان اصلي برنامه مديريت بازار مطرح گرديده است كه هركدام به تنهايي و در مراحل جداگانه يا در يك چرخــه كامل و متوالي قابل تحليل، بررسي، برنامه ريزي و اجراست. 3 – يك چرخه بازار موفق زماني به انتها مي رسد كه كالاي توليدشده به دست مصرف كننده رسيده و نظرات او را تامين كند؛ 4 – يك چرخه بازار موفق مي بايست باعث بالارفتن سطح مصرف، بالابردن رضايت مصرف كنندگان، بالابردن سطح انتخاب و … گردد.

طراحي سيستم

در كليه فازها (مراحل) درنظر گرفته شده براي اين طرح از روش روز كه با مقتضيات و شرايط كشورمان سازگاري دارند، بهره گرفته شده و در طراحي اين سيستم علاوه بر دقت لازم، سعي شده است قابليتهاي سهولت اجرا، سرعت اجرا، همگوني و دقت عمليات و اطمينان در نتايج، لحاظ گردد. در ادامه به اختصار چگونگي هريك از مراحل به تفكيك شرح داده شده است.

قبل از هرچيز بايد به اين نكته توجه كرد كه طرح، هنگامي توجيه خواهد داشت كه عوايد حاصل از پياده سازي آن بيشتر از هزينه طرح باشد. به هرحال، در اين مرحله كه اساسي ترين و حساس ترين مرحله كار است عدم دقت در اطلاعات و نحوه جمع آوري آن همچنين خطاي انساني در ارزشيابي و يا گران بودن برنامه ريزي، باعث عدم موفقيت طرح خواهدشد پس مي بايست در جمع آوري اطلاعات تفكيك اطلاعات و انجام كنترلهاي لازم بر روي كيفيت و كميت اطلاعات براي شروع موفقيت آميز، مدنظر طراحان باشد. 1 – جمع آوري اطلاعات

در اين قسمت به تفكيك براي هركدام از قسمتها سوالهاي زير مي بايست طرح گرديده و به آنها پاسخ داده شود.

چه چيز يا چيزهايي بايد موردمطالعه قرار گيرد؟
موارد مطالعه در چه حدود زماني و مكاني تمركز يافته اند؟ (مشخص شدن محدوديتهاي زماني و مكاني)
مي خواهيم به چه اطلاعاتي دست يابيم؟
چه اطلاعاتي هم اكنون دردسترس است و اطلاعــــات ديگر را از چه مراكزي و چگونه مي بايست كسب كرد؟
نحوه ارائه و جمع آوري اطلاعات نهايي به چه صورت بايد باشد؟
بررسي مقاصد و تمايلات خريداران (مشتريان): بــــررسي مقاصد و تمايلات خريداران از زاويه هاي زير موردبررسي قرار مي گيرد:
كميت:
تعداد و وسعت؛
ميزان مصرف؛
طبقه بندي در گروههاي مختلف (جنسي، سني، شغلي، طبقات اجتماعي، درآمدي و…)؛
تراكم و پراكندگي؛
واحدهاي مصرف كننده و نوع مصرف.
كيفيت :
نوع تعامل مصرف و كيفيت بالا؛
نوع تعامل مصرف و ميزان توليد؛
نوع تعامل مصرف و تغييرات تكنولوژيك؛
نوع تعامل مصرف و تغييرات اقتصادي.
بررسي آرا و عقايد فــــروشندگان (توزيع كنندگان):
در اين بخش باتوجه به نوع سيستم توزيع هر شركت دو نوع توزيع كننده خواهيم داشت:

الف) توزيع كنندگاني كه جزئي از سيستم شركت بوده و يا نماينده انحصاري آن هستند؛
ب) فروشندگاني (توزيع كنندگاني) كه در جريان چرخه توزيع بوده و جزئي از سيستم توزيع محسوب مي شوند (عمده فروشان، خرده فروشان و…).
در قسمت الف براي جمع آوري اطلاعات مشكل چنداني نخواهيم داشت و باتوجه به نوع كار مي توانيم از روشهاي مشاهده و نظارت، تجربه و پرسش استفاده كنيم. اما در قسمت ب ممكن است دستــرسي به اطلاعات كمي، مشكل تر باشد با اين حال در قسمت ب علاوه بر روشهاي پيش گفته مي توان از روشهاي ديگر مانند مذاكره، مصاحبه و حتي بررسي گروه مصرف كنندگان نيز براي جمع آوري اطلاعات استفاده كرد. در تمام اين تحقيقات بازار بايد بدانيم ارزش اطلاعات دست اول يعني اطلاعاتي كه مستقيم و بي واسطه به دست آمده اند، بسيار بالاتر از اطلاعات دست دوم يا اطلاعاتي است كه با واسطه و يا غيرمستقيم به دست آمده اند. (كتابها، نشريات، آمارهاي منتشره از مراكز مختلف و…).
جمع آوري نظرات كارشناسان و متخصصان مرتبط: جمع آوري اطلاعات ازطريق كارمندان و كارشناسان موظف شركت، مشاوران و موسسات مشاور و يا افراد متخصص در اين امر (ازجمله پژوهشگران، نمايندگان پخش، كارمندان و…) مي تواند دقت و صحت اطلاعات را بالا برده و در راستاي تحقيقات بازار كمك شاياني به طراحان بكند.

جمع آوري اطلاعات عمومي بازار از رقبا: تعيين تعدد وشناخت رقبا و بررسي وضعيت و كارايي هركدام از ديد مشتريان و بازار و وسعت فعاليت، به ما اين امكان را خواهد داد كه عوامل وعناصر رقابت را شناسايي كنيم و از آنها براي تسلط بر بازار و دستيابي به تداركات، امكانات و توليد و فروش بهتر استفاده كنيم. در اين مقوله علاوه بر سوالهاي پنجگانه موضوعهاي ذيل هم مطرح مي شوند كه بايد براي آنها پاسخهايي به دست آورد:
– حداقل و حداكثر ظرفيت توليدي رقبا؛
– ميــزان سرمايه در گردش، سود (زيان)، سرمايه گذاري آينده رقبا؛
– ميزان دسترسي به منابع اوليه، قيمت خريد منابع و… باتوجه به سطح عمليات مي توان از دو حيطه رقباي داخلي و بين المللي، يكي يا هر دوي آنها را براي بررسي انتخاب كرد.
بررسي رفتار مصرف كنندگان (آناليز رفتار): مصرف كنندگان شامل كساني مي شوند كه از نوع كالاهاي ما مصرف مي كنند (دقت كنيد مصرف كننده را هم رديف مشتري خود درنظر نگيريد). مصرف كنندگان يك كالا شامل تمام كساني مي شوند كه از يك نوع كالا با ماركهاي گوناگون استفاده مي كنند.
تجزيه و تحليل رفتار مصرف كنندگان در تغييرات فصلي، كيفيت توليد، تغييرات آداب و رسوم و عادات و… علاوه بر اينكه بر طرح ما تاثير خواهد داشت ممكن است به پيداكردن بازارهـــاي جديد منجر گردد.
معمولاً براي ساده سازي تفهيم اطلاعات از نمودارها استفاده مي كنند. تعيين نسبت پتانسيل فروش به كل بازار: قبل از كوشش براي يافتن بازارهاي جديد بايد اين نكته را بدانيم كه حفظ بازارهاي موجود، در درجه اول اهميت قرار دارد. درواقع به جاي رقابت در همه سطوح بازار مي بايست قسمتي از بازار را انتخاب كنيد كه براي شما جاذبه بيشتري دارد.
پتانسيل فروش به كل بازار درواقع همان توان فروش بنگاه نسبت به ساير بنگاهها در بــــــازار است كه در تصميم گيري براي طرح ريزي اهــداف آتي نقش بسزايي را ايفا مي كند.

بعداز اتمام مرحله جمع آوري اطلاعات يا درحين جمع آوري اطلاعـــات (بسته به نوع اطلاعات استخـــراج شده و برنامه كاري طراحي شده) مي بايست به طبقه بندي و تجزيه و تحليل اطلاعات پرداخت. البته همان طور كه در ابتدا توضيح داده شد، ماهيت مراحل اين طرح به گونه اي است كه مي توان هركدام را به صورت متوالي، موازي و يا جداگانه اجرا و بررسي كرد. 2 – تجزيه و تحليل و طبقه بندي اطلاعات

در اين مرحله، اطلاعات استخراج شده را پردازش مي كنيم و به تفسير و طبقه بندي نتايج مي پردازيم. در اين مرحله نيز مانند مرحله اول مي بايست سوالهاي پنجگانه اي مطرح گردد و درهركدام از قسمتهاي 9گانه اين مرحله به آنها پاسخ داده شود. اطلاعات جمع آوري شده هركدام به تنهايي و يا تركيبي از دو، سه و يا همه آنها مي تواند به عنوان داده هاي جديد در طرح استفاده شود.

– چه اطلاعاتي به تنهايي مفهوم دارند وچه اطلاعاتي نياز به تركيب شدن و مكملهاي اطلاعاتي براي كامل شدن دارند؟

– درجه اهميت و صحت اطلاعات تاچه حد است؟ (طبقه بندي اطلاعات به ترتيب اهميت و صحت و…)

– دليل جمع آوري هركدام از گروههاي اطلاعاتي چيست و به چه منظوري به دنبال آنها رفته ايم؟

– از استخراج نتايج هر گروه اطلاعات به چه چيزهايي مي خواهيم برسيم؟ – در اين فاز از چه نمودارها و فرمول هاي آماري مي توان استفاده كرد؟
ارزيابي نقاط قوت و ضعف، فرصتها و تهديدات: براي احاطه به وضعيت فعلي خود در بازار وگسترش حيطه فعاليت در آينده مي بايست موقعيتها و نيروهاي بالقوه را شناخت. اين 4 كلمه كليدي كه در بالا آمده اند (قوت، ضعف، فرصت و تهديد) خود گوياي معنايشان هستند و براي انطباق بازار و بهبود آن مي بايست آنها را شناخت.

ازجمله آنها مي توان نفوذ در بازار (مثلاً باكاهش قيمت فروش، افزايش بودجه تبليغات، گسترش توزيع و توليد و…) ايجاد بازار جديد و توسعه بازار (مثلاً بازار را از مناطق و روشهاي مختلف موردبررسي و تجزيه وتحليل قرار داد) محصول جديد (ارائه محصول جديد به مشتريان فعلي وجذب مشتريان بالقوه) تنوع در توليد ازطريق ورود در صنايع جذاب (معمولاً صنايعي جذاب هستند كه شركتهاي ديگر بر اثر وجود موانع مختلف نمي توانند به آنها وارد شوند يا داراي كالاي جايگزين (جانشين) نيستند، يا اينكه رقبا در اين صنعت ضعيف باشند و…).

تجزيه و تحليل و شناخت رقبا و سهم آنها در بازار: شركتي كه تنها توليدكننده يك محصول در بازار است از آزادي عمل و انعطاف پذيري زيادي نسبت به شركتي كه در فضايي پر از رقابت فعاليت مي كند، برخوردار است. به عنوان مثال در اسپانيا و ايتاليا قيمت مخابرات دوبرابر قيمت در بريتانيا است. صرفاً به اين دليل كه در بريتانيا بخش خصوصي نيز به عنوان يك رقيب واردعمل شده است. (WALL STREET JOURNAL, 1993)

رقباي داخلي و بين المللي ممكن است داراي ساختارهاي هزينه، توليد، تامين و… متفاوت باشند و يكي از همين عوامل (يكي يا بيشتر) ممكن است راز توفيق آن بنگاه (شركت) در بازار باشد. (مثلاً شركتي كه از زنجيــره تامين كوتاهتر و ارزان تر مواد اوليه بهره مي برد هزينه هاي توليد كمتري نسبت به ديگر رقبا دارد، البته به شرطي كه ديگر متغيرها ثابت درنظرگرفته شود).

بررسي سيستم تحقيقات بازاريابي: تحقيقات بازاريابي فرايند تجزيه و تحليل، ثبت و پالايش سيستماتيك مشاهدات كنترل شده اي است كه بر روي سيستم مديريت بازار اعمال شده و به اصلاح مسير سيستم مديريت بازار در زمانهاي مختلف كمك مي كند. تحقيقات بازاريابي باتوجه به حيطه فعاليت شركت متغير است اما باتوجـــه به عصر فناوري و ارتباطات امروز، بين المللي كردن تحقيق و توسعه جديدترين واكنش نسبت به رقابت، فناوري و بازارهاي جهاني است.

براي طراحي چنين سيستمي ابتدا امكان سنجي وجودي آن بررسي شده و بعد از اينكه طرح توجيه پذيري اقتصادي پيدا كرد به نيازسنجي در راستاي اطلاعات و سيستم فوق پرداخته و آن را طراحي مي كنيم و در حين اجرا به تصحيح و تكميل آن مي پردازيم.

بررسي سيستم تركيب و تنوع توليد و بسته بندي: هريك از خصوصيات يك محصول از قبيل جنس، كيفيت، طرح، نام تجاري، بسته بندي و… نياز به برنامه ريزي جداگانه اي دارد.

درنظـــر گرفتن محصول دركل اهميت ويژه اي دارد. از اين رو، هريك از اجزا و خصوصيات محصول بايد به صورت يك برنامه مرتبط به هم بررسي شود تا هم افزايي را بالا ببرند، كه در زير به برخي از آنها به اختصار اشاره شده است.

– نام و نشان تجاري: نام يك كالا مي تواند اطلاعات و مفاهيم زيادي را به خريدار ارائه دهد. (اطلاعاتي مانند قديمي يا جديدبودن، خارجي يا داخلي بودن و…) اين نام بايد به دقت و حساسيت تمام انتخاب شود بويژه هنگامي كه براي يك بازار بين المللي (خارجي) تعيين مي شود. (مثلاً ازنظر معنا و تلفظ)

– كاربردهاي محصول: در مناطق و فرهنگهاي مختلف نحوه و كاربرد در استفاده از يك كالا متفاوت است. از آن جمله مي توان به تفاوت استفاده از برنج به عنوان غذا در آسيا و اروپا يا استفاده از دوچرخه درچين به عنوان وسيله نقليه اي مهم و در كشور ما به عنوان يك وسيله تفريحي اشاره كرد.

– بستــه بندي: نوشته هاي مندرج در روي بستـــه بندي، جنس بسته بندي، نمادها و نشانه هاي مورداستفاده بر روي بسته بندي، تركيب رنگها در بسته بندي، وجود راهنماي استفاده بر روي بسته بندي و… همگي از مواردي هستند كه صنعت بسته بندي را روز به روز تخصصي تر و بزرگتر مي كند.

بررسي مسير ارائه خدمات: انتخاب پوششهاي جغرافيايي و كانالهاي توزيع جهت ارائه خدمات رابطه مستقيم با ويژگيهاي كالاي (خدمات) توليدي دارد، ولي مي بايد در انتخاب مسير ارائه خدمات محدوديتهاي زير لحاظ گردد:

خريداران فقط به دنبال خريد كالاي فيزيكي نيستند بلكه انتظاراتي از كالا دارند. به همين دليل خدمات بعداز فروش به هرگونه بايد جزء غيرقابل تفكيك استراتژي محصول باشد. اما لازم است بدانيم نوع ارائه خدمات و ضمانت منطقه به منطقه (ازنظر جغرافيايي و اجتماعي) بايد متفاوت و هماهنگ با مقتضيات آن محدوده باشد. 1 – طبيعت كالا؛ 2 – ويژگيهاي خريداران و يا استفاده كنندگان؛ 3 – بررسي واسطه ها و تعيين شرايط آنان؛ 4 – شناخت شرايط جغرافيايي مربوط.

شناخت استراتژي قيمت گذاري براي محصولات و خدمات: استراتژي قيمت گذاري به طور معمول شامل تركيبي از هزينه توليد، مديريت و بازاريابي براي هر واحد محصول به علاوه درصدي به عنوان سود است،‌كه همه موارد فوق جـــــــزو‌ عوامل داخلي استراتژي قيمت گذاري طبقه بندي مي شوند. البته در اين استراتژي عوامل ديگري نيز مانند تغييرات نرخ ارز، تورم و ديگر شاخصهاي اقتصادي به عنوان عوامل خارجي دخيل هستند.

اما علاوه بر دو عامل داخلي و خارجي كه براي تعيين استراتژي قيمت گذاري در بالا به آنها اشاره شد رقابت، بازار هدف، سطح درآمد و… (شرايط بازار و محصول) به عنوان عامل سوم نيز نقش مهمي در تعيين قيمت يك كالا ايفا مي كند.

بررسي كارايي نيروي فروش: بررسي كارايي نيروهاي فروش همان بررسي مهارتهاي لازم نيروهاي موسسه است. در اين راستا مي توان با برگزاري دوره هاي آموزشي تئوري وعلمي، همچنين انتخاب و گزينش افرادي با شرايط ويژه در بدو استخدام به همين منظور، گام موثري در راستاي كارايي منابع انساني در اين بخش برداشت. نيروي فروش به عنوان آخرين فردي كه كالاي ما – نتيجه نهايي تمام زحمات كاركنان توليدي و خدماتي كه شرط حيات سازمان است –

براي ارائه به مشتري (خريدار) دردست او است، ازنظر طرز رفتار و برخورد، دانش ويژه در زمينه كالايي كه ارائه مي دهد، تخصص و… حائزاهميت است.

بررسي كارايي تبليغات تجاري: ايجاد ارتباط با مشتري جهت مطلع كردن و تاثيرگذاري بر روي نگرش و رفتار وي ازطرف يك سازمان براي جهت دادن به علايق، انگيزه ها و رفتار مصرف كنندگان و براي ايجاد تقاضا و افزايش فروش و سهم بــــازار را تبليغات گويند. آگهي هاي تجاري يا همان تبليغات راهكاري هستند براي فائق شدن بر مشكل تفاوت زبان، فرهنگ و… .

ابزارهاي تبليغاتي متفاوتند و تفكيك و تقسيم آنها به طبقات مختلف كار مشكلي است اما به طوركلي مي توان آنها را به سه نـــوع آگهي هاي تجاري، ارتباطات و روابط عمومي و فروش ويژه تقسيم كرد. ازجمله آگهي هاي تجاري مي توان انتشار آگهي به صورت پوسترها و بروشورها، تابلوها و يا در تلويزيون، مجلات، روزنامه ها، راديو و… را مثال زد و در زمينه ارتباطات و روابط عمومي براي تبليغات مي توان به مذاكرات فروشندگان با خريدار، سخنرانيها، گزارشهاي ساليانه، همكاري با سازمانهاي مختلف و شركت در نمايشگاهها اشاره كرد. نهايتاً در تبليغات به وسيله فروش ويژه نيز مي توان به ارائه نمونه كالا به مشتريان، تحقيقات پيش و پس از فروش، هداياي تبليغاتي و… اشاره كرد.

در تبليغات بايد به سوالهاي زير پاسخ گفت:

– چه مقدار بودجه براي تبليغات درنظرگرفته شده است؟
– تبليغات مي بايست حامل چه پيامي باشد؟
– اين پيام از چه نوعي بوده (به چه صورت باشد)؟ و به وسيله چه رسانه اي بايد انتشار يابد؟
– چه معيارها و روشهايي براي ارزيابي تاثير برنامه تبليغات مي بايد استفاده شود؟
– آيا از اين اطلاعات به عنوان بازخوردي براي تصحيح مسير تبليغات استفاده مي شود يا نه؟ چرا؟
شناسايي امكانات موجود موسسه: مي توان گفت يكي از مهمترين نيروهاي خارجي كه در طراحي برنامه بازار موثر است قوانين دولت است، چرا كه محدوديتهاي ديگر را مي توان از راه فناوري هاي جديد (مانند فكس) و يا تبليغات از پيش رو برداشت. اما با قوانين دولتي فقط بايد هماهنگ بود و شرايط سازمان را با آنها وفق داد. هرقدر سازمان و برنامه سازماني از انعطاف پذيري بالاتري برخوردار باشد و تاحد امكان پيش بيني هاي لازم در آن انجام شده باشد نحوه پاسخ به اين كنشها راحتتر و در برخورد با اين موقعيتها وقت وهزينه كمتري صرف مي شود.

در اين مرحله با استفاده از نتايج حاصل از تجزيه و تحليل اطلاعات جمع آوري شده و باتوجه به اهداف و مقتضيات شركت به طراحي مناسب براي آن سازمان مي پردازيم. ضمن اينكه بايد بدانيم در تمام مراحل طراحي و اجرا كنتــــرل جزء جدايي ناپذير طرح است. برنامه ريزي هدفهايي را كه بايد به آنها رسيد مشخص كــرده و راه رسيدن به آنها را هموار مي ســــازد، اما همواره موانعي بر سر راه برنامه ريزي يك طرح وجود دارند كه به برخي از آنها اشاره مي شود: 3 – برنامه ريزي و كنترل

– عدم دقت در پيش بيني هاي لازم (مانند اعتصابات) و تخمين نادرست اندازه ها؛
– خطاي بشر در برنامه ريزي (مانند ارزشيابي براساس نظرات مشخص)؛
– عدم اجراي كامل و صحيح برنامه؛
– عدم مقبوليت برنامه ازنظر مجريان و افراد ذينفع؛
– بالا بودن هزينه هاي برنامه ريزي.
در اين مــرحله نيز مانند مراحل يك و دو مي بايد براي هركدام از قسمتهاي شش گانه آن، پنج سوال زير را مطرح كرد و به آنها پاسخ داد.
– اهداف و برنامه هاي (بلندمدت، ميان مدت، كوتاه مدت) شركت چيست؟ – برنامه پيشين (قديمي) بازاريابي و تحليل علل موفقيت و شكست آن (نقاط
ضعف يا قوت) چگونه بررسي شود؟ – اهداف و برنامه هاي طرح مديريت بازار جديد در چارچوب مقتضيات شركت چيست؟
– كداميك از بخشهاي برنامه مي بايست كنترل شده و از چه قوانيني مي بايد پيروي كنند؟
– پيش نيازهاي طرح (برنامه) چيست و چگونه مي بايست طرح را ارائه دهيم؟
بررسي سياستها و اهداف موسسه براي تطابق با برنامه ريزي مديريت بازار: اهداف و سياستهاي طرح مديريت بازار مي بايست هم راستاي اهداف كلان موسسه باشند، چرا كه مغايرت هركدام با ديگري به شكست طرح منجر خواهدشد. از اين رو، كنترل در تمامي مراحل، ازجمع آوري اطلاعات تا اجراي طرح مي تواند ما را از تطابق اهداف موسسه با برنامه در دست طرح مطمئن سازد و در واقع سوپاپ اطميناني براي مغايرتهاي مقطعي و اقتضايي باشد.

بدين منظور ابتدا مي بايست اهداف و مقاصدي را كه موسسه مايل به پيگيري آنهاست ترسيم كرد و سپس طرح بازاريابي را در قالب آن قرار داده و به يك تركيب مطلوب دست يافت.

ارزيابي نتايج حاصله: در اين قسمت فعاليتهاي بخش بازاريابي جهت همگوني با برنامه بازاريــــــابي، تحت بررسي و ارزيابي قرار مي گيــــرد. با طراحي فرمهاي موردنياز و جمع آوري نتايج حاصله مي توان مستندات كاملي را براي ارزيابي نتايج فراهم كرده و بستر مراحل بعد را طراحي كرد.

طراحي برنامه بازاريابي باتوجه به استراتژي ها و اهداف: طراحي برنامه بازاريابي مستلزم كاربرد و تلفيق سيستماتيك منابع و اطلاعات بازاريابي براي حصول اهداف بازاريابي است. يك برنامه بازاريابي شامل بررسي محيط بازاريابي باتوجه به عوامل داخلــي وخارجي، اهداف و استراتژي هاي همه جانبه درمورد مسئوليتها، زمان اجراي برنامه و هزينه اجراي آن است. اين برنامه ريزي توسط مشاوران و مديران سازمان باتوجه به اهدافي كه طي اين برنامه به آنها بايد رسيد، طراحي گرديده و دراختيار كليه سطوح سازماني برحسب لزوم گذاشته مي شود. اين برنامه مي تواند به طور آني، مقطعي، موازي يا متوالي در سازمان به اجرا درآمده و به صورت فرهنگي فراگير محبوبيت خاصي در سازمان پيدا كند. ضمن اينكه مي توان درحين اجرا به تصحيح اشكالات و كمبودهاي آن نيز پرداخت و اين كار با نظر و همكاري تمامي كاركنان بويژه گروههاي پشتيبان طرح انجام مي پذيرد.

ايجاد برنامه استراتژيك موفق: پس از آزمون كردن طرح بازاريابي اكنون نوبت آن مي رسد كه آن را به عنوان يكي از اصول پايه اي سازمان در اهداف بلندمدت موسسه ترسيم كنيم و نوعي فرهنگ سازماني را براي رسيدن به آن به كاركنان بشناسانيم.

طراحي برنامه تبليغاتي: تعيين فرم و ميزان تبليغاتي كه براي دستيابي به درصد مطلوب از مصـــــرف كنندگان لازم است، همچنين كانال هاي توزيع ومحدوده آن از خواص يك برنامه تبليغاتي است. لازم به ذكر است كه طراحي برنامه تبليغاتي خود وقت، تخصص و دقت بالايي را مي طلبد كه در اين مجال به همين چند جمله اكتفا مي شود.

طراحي سيستم كنترل وبازخورد: بر نياز و ضرورت سيستم كنترل در جاي جاي اين طرح به عناوين مختلف تاكيد گرديد. اما مقوله ديگري كه نمي بايست از ديد ما پنهان بماند جريان حياتي و ضروري بازخورد، نه تنها براي اين طرح بلكه براي كل سيستم و سازمان است. از بازخورد براي به هنگام نگهداشتن برنامه بازاريابي در راستاي رشد و ارتقاي سطح برنامه استفاده مي كنيم.

بازخورد، اطلاعات به دست آمده از اجراي سيستم شامل نقاط ضعف، قوت، كمبودها و ويژگيها و… را به عنوان اطلاعات اوليه وارد سيستم بازاريابي كرده و آنها را موردبررسي قرار مي دهد. به عنوان مثال، بازخوردي كه ازخريداران كالا گرفته مي شود در طراحي و برنامه ريزي آينده بسيارمهم است چرا كه سودآوري يك شركت كه بقاي آن را تضمين مي كند وابسته به ارضاي نيازهاي مشتريان آن است.

دراين قسمت به يك جمله اكتفا مي شود كه: بهترين برنامه ريزي هم اگر درست اجرا نشود هيچگونه ارزشي نخواهد داشت. و درآخر اين نكته مهم را يادآور مي شود كه فروش بخشي از بازاريابي است نه همه آن. 4 – اجرا

نتيجه گيري
باتوجه به پيشرفت روزافزون تكنولوژي و روند گسترش ارتباطات سازمانها و در ادامه دگرگونيهاي بنيادين در وابستگي ها و فرايندهاي سازماني، به همين نسبت نيز مشكلات و مسايل سازمانها پيچيده تر گرديده و متعاقباً مديران آنها مي بايست توان خود را در رويارويي بااين مشكلات و حل آنها افزايش دهند از اين رو حل چنين مسايل پيچيده اي افكار پيچيده اما در اجرا ساده را طلب مي كند تا بتواند به سرعت عملي شده و با نهايت اطمينان به اجرا درآيد. در اين مسير علاوه بر توان مديــران در پاسخگويي به اين تغييـرات، برنامه هاي استراتژيك سازمانها نيز نقش بسزايي در اين فرايند ايفا مي كنند. به طوري كه يك برنامه استراتژيك موفق مديريت بازاريابي علاوه بر مزايا و نتايج متعدد كه در پي خواهد داشت با تعريف لبه هاي رقابت مي تواند به افزايش توان مزيت رقابتي كمك كرده و سازمانها را در فضاي رقابتي امروز راهبري نمايد و در نهايـت نتايج اين برنامه (باتوجــه به ميزان دقت و اعتبار) به عنــوان ورودي برنامه ريزي كلان استراتژيك سازمانها مورد استفاده قرار گيرند. البته در تمامي قسمتهاي اين چرخه مي بايست نقش و تاثيرگذاري رهبران عالي، مديران مياني و كاربران اجرايي / نهايي سازمان از مرحله طرح و اجرا تا نتيجـه گيري بـه طور دقيق لحاظ گردند.

در نهايت پس از طرح برنامه استراتژيك فوق سازمانها قادر خواهند بود كه در پاسخگويي به محركها و مسايل داخلي و خارجي خود (تغيير و اصلاح شرايط داخلي در راستاي بهبود و تطابق و وفق پذيري با شرايط بيروني در راستاي ماندگاري) به موقع عمل نموده و اثربخشي و كارايي فردي و سازماني؛ ارتقاء بخشند.

در اينجا مي بايست به اين نكته اشاره نمود كه با ظهور تكنولوژي اطلاعات (IT)، سيستمهاي نرم افزاري همچون مديريت ارتباط با (CRM)، مديريت فرايند فروش / فروشگاهها (SM & RM) و مواردي اين چنين عرصه مديريت بازاريابي شركتها را دچار تحولاتي نموده اند ليكن اين تحولات فقط در بخشي از پوسته اين سيستم مديريتي شكل گرفته و در مركز آن همچنان مديران تصميم ساز و تصميــم گير سازمانها به عنوان تنها مراجع برنامه ريزي، سازماندهي و راهبري استراتژيك طرحها، نقش خود را حفظ كرده و استـوارتر مي سازند.

در پايـان از خداوند متعال براي تمامي نقش آفرينان عرصه علم و صنعت و تمامي استوره هايي كه در توسعه و آفرينش دانـش بـي هيچگونه چشم داشتي همچنان استوار و مصمم راه مي پيماينـد آرزوي توفيق و تعالي مي نمايم و از پدرم كه مهد مديريت و مادرم كه عرصه آموزش و تدريس و برادرانم كه تعالي و اميد را در من بنيان نهادند تقدير مي كنم.

منابع ومأخذ:

1 – PARMER IEE, DAVID. IDENTIFYING THE RIGHT MARKETS. NTC PUBLISHING GROUP. USA. 1996.
PARMER IEE, DAVID. SELECTING THE RIGHT RODUCTS AND SERVICES. NTC PUBLISHING GROUP. USA. 1996.
PARMER IEE, DAVID. EVALUATING MARKETING STRENGTHS AND WEAKNESS. NTC PUBLISHING GROUP. USA.1996.
PARMER IEE, DAVID. DEVELOPING SUCCESSFUL MARKETING STRATEGIES. NTC PUBLISHING GROUP. USA. 1996.
PARMER IEE, DAVID. PREPARING THE MARKETING PLAN. NTC PUBLISHING CROUP. USA. 1996.
6 – BAKER, MICHAEL. MARKETING. MACMILLAN. 1990.
CZINKOTA, R.MICHAEL & RONKAINEN, A.ILKKA (GEORGETOWN UNIVERSITY). INTERNATIONAL MARKETING (FIFTH EDITION). GEORGE PROVAL. 1998.
COLLINS, ELIZA & DEVANNA, MARY ANNE. PROTABLE MBA. JOHN WIELY & SONS, INC. 1994.
KOTLER, PHILIP. MARKETING ANALYSIS, PLANNING, IMPLEMENTATION AND CONTROL MANAGEMENT (SIXTH EDITION). PRENTICE HALL.1988.
“EUROPE’S TELECOM MONOPLIES TRANSFORM”, WALL STREET JOURNAL, JUNE 10, 1993, Pa6.
امين حكيم: كارشناس ارشد مديريت
aminhakime@yahoo.com