تاثير تصميمات روزانه مديران بر استراتژي سازمان

مقدمه:

استراتژی یک سازمان به وسیله مدیران سطوح مختلف سازمان به صورت قدم به قدم مشخص مي‌شود؛ با تصمیماتی که‌ اين مدیران هر روزه در مورد چگونگی تخصیص منابع، برنامه‌ها، نیروی کاری و… مي‌گیرند. به همین دلیل هم ممکن است مدیران رده بالای شرکت‌ها، تمرکزشان روی استراتژی سازمان را از دست بدهند و بیشتر به فرآیند‌هایی که در طول آنها برای کارهای سازمانی تصمیم‌گیری مي‌شود توجه کنند. مسلما مدیران رده بالای سازمان نمي‌توانند و نباید تصمیم‌گیرنده همه امور تخصیص منابع سازمان باشند، ولی آنها باید مدیران از همه سطوح را که مي‌توانند آينده یک سازمان را برای همیشه تغییر دهند، شناسایی کرده و تحت تاثیر بگذارند.
استراتژی چگونه و چرا شکل مي‌گیرد؟
ساختار سازمانی:‌ اين واقعیت که در هر سازمانی تصمیمات مهم میان افراد و بخش‌های مختلف تقسیم شده است، تاثیرات مهمي‌روی چگونگی شکل گرفتن استراتژی سازمان مي‌گذارد.
دانش پراکنده است. برای هر سوال استراتژیکی، دانش مورد نیاز برای پاسخ دادن به آن در بخش‌های مختلف سازمانی گسترده شده است. زمانی که ديوار میان آلمان شرقی و غربی از میان رفت، مدیران سازمان‌های غربی تقریبا هیچ چیز در مورد اقتصاد آلمان شرقی نمي‌دانستند. اولین مدیران سازمان جنرال‌موتورز که توانستند در ‌اين زمینه دانش به درد بخوری کسب کنند، همان‌هایی بودند که در محل حضور داشتند. یعنی کارکنان واحد بازاریابی. در عین حال بسیاری از کارکنان جنرال موتورز که دانش فراوانی در مورد روش‌های تولید محصول داشتند که برای تولید محصولات آينده مورد نیاز بود، در کالیفرنیا و کانادا به سر مي‌بردند، آنهایی که بیشترین دانش در مورد استراتژی‌های فرامرزی را داشتند در میشیگان بودند و در نهایت استراتژی سازمانی در زوریخ سوئیس شکل گرفت.
قدرت پراکنده است. اقتدار رسمي‌مدیر عامل سازمان جنرال‌موتورز محدود بود. او نمي‌توانست به مدیر تولید خود دستور بدهد که با مدیران کالیفرنیا کار کنند. یا به مدیران کالیفرنیا دستور بدهد که محبورند با آلمان شرقی کار کنند. برای ‌اينکه همه‌ اين تصمیمات گرفته شوند، مدیران در سطوح مختلف سازمانی باید با ‌اين تصمیم موافق مي‌بودند و مخالفت یک یا چند تن از آنها مي‌توانست تصمیمات مدیر عامل سازمان را زیر سوال ببرد.
نقش‌ها دیدگاه‌ها را مشخص مي‌کنند. ‌اين قانون معروف که محل نشستن شما به وسیله جایی که در آن ‌ايستاده‌ايد تعیین مي‌شود، کاملا در مورد چگونگی شکل گرفتن استراتژی‌های سازمانی صدق مي‌کند. مدیرانی که باید با آلمان شرقی همکاری مي‌کردند که یک صنعت جدید شکل بگیرد، مسوولیت‌های مختلفی در مورد منابع و تاثیرات آنها داشتند و دیدگاه‌های آنها در مورد چگونگی موفق شدن در بازارهای آلمان شرقی را شکل مي‌دادند. هر کدام از آنها، واقعیات مختلفی را مي‌دیدند؛ واقعیاتی که معمولا بیشترین ارتباط را با چگونگی موفق شدن در زمینه کاری آنها داشتند.
روند‌های تصمیم‌گیری: نکته دیگری که به همان‌اندازه ساختار سازمانی مهم است، روند‌های تصمیم گیری سازمانی هستند. چرا که روی استراتژی سازمان تاثیرات مهمي‌ مي‌گذارند.
فرآیند‌ها در سطوح مختلف پراکنده‌اند و فعالیت‌ها به صورت موازی و مستقل از یکدیگر صورت مي‌گیرند. دیدگاه مدیریتی از بالا به پایین، به کنترل مرکزی همه قدم‌هایی که در یک فرآیند طی مي‌شود، ارتباط دارد.‌ اين سطح کنترل معمولا هیچ وقت در یک سازمان بزرگ دیده نمي‌شود، بلکه در واقع عکس آن صدق مي‌کند. همان زمانی که کارکنان سازمانی برای خلاقیت سازمانی برنامه‌ریزی مي‌کنند، مدیران عملیاتی سازمان به صورتی عمل مي‌کنند که ممکن است تقویت‌کننده یا نابودکننده کارهای کارکنان سازمان باشند. فرآیندها، به صورت تکراری انجام مي‌شوند. شکل دادن استراتژی، یک فرآیند تکرار شونده است. کارکنان باید به استراتژی شکل گرفته متعهد شوند و در عین حال استراتژی سازمان ممکن است با کشف واقعیات جدید کاملا یا تا حدودی تغییر کند.
چه کسی تصمیم‌گیرنده است؟
یک رهبر مي‌تواند یک استراتژی را معرفی کند که استراتژی همه‌گیر سازمان شود، تکنولوژی‌های سازمانی را در جهت‌اين استراتژی تغییر دهد یا بازارهای جدیدی را شکل دهد، ولی‌اين استراتژی تنها زمانی به صورت عملی پیاده سازی مي‌شود که با تصمیماتی که مدیران سطوح مختلف سازمان در مورد چگونگی تخصیص منابع مي‌گیرند، همراستا باشد. یک داستان معروف در‌اين زمینه، مثال سازمان‌اينتل است که از بازار حافظه خارج شد. گفته مي‌شود که روزی دو مدیر اصلی سازمان در مورد ‌اينکه ‌اينتل در واقع باید در چه زمینه‌اي کار کند، با یکدیگر صحبت مي‌کردند. یکی از آنها از دیگری پرسید که در صورتی که ‌اينتل سازمانی بود که جدیدا تصاحب کرده بودند، چه کار باید مي‌کردند؟ و دیگری پاسخ داد که باید از بازار حافظه خارج مي‌شدند و نفر اول گفته بود که‌ اين شاید دقیقا همان کاری باشد که آنها باید انجام دهند. بعدها مشخص شد که درآمد سازمان ‌اينتل از بازار حافظه در آن زمان تنها 4 درصد کل فروش بود. مدیران رده پایین‌تر سازمان حتی قبل از ‌اين تصمیم از بازار حافظه خارج شده بودند. کاری که‌ اينتل نکرده بود، تعطیل کردن سرمایه‌گذاری در بخش تحقیقات حافظه بود که هنوز هم یک سوم کل بودجه تحقیقاتی سازمان را به خود تخصیص مي‌داد. در عین حال سازمان هنوز تصمیم برای خروج از ‌اين بازار را به اطلاع دنیا نرسانده بود.
از آنجایی که دانش و قدرت در سرتاسر سازمان تقسیم مي‌شوند، مدیریت در هر سطحی روی استراتژی سازمان تاثیرگذار خواهد بود. البته عوامل خارجی هم ممکن است روی چگونگی تخصیص منابع و شکل‌گیری استراتژی تاثیر داشته باشند.
مدیران کل: تصمیمات استراتژیک تنها از مدیران سازمانی ارشد تاثیر نمي‌گیرند بلکه مدیران میانی، تیم آنها و مدیران عملیاتی که به آنها گزارش مي‌دهند هم روی ‌اين تصمیمات تاثیرگذار هستند. ‌اين مدیران میانی و تصمیمات آنها هستند که فرآیند‌های اصلی سازمان‌های بین‌المللی را ممکن مي‌سازند. کار‌ اين مدیران تبدیل کردن عواملی مانند درآمد و رشد به چیز‌هایی است که برای مدیران قابل درک باشند و بر اساس آنها امکان عمل کردن وجود داشته باشد. آنها برای مدیران سازمانی یک تصویر کلی از چیزی که کسب و کار آنها مي‌تواند به وجود بیاورد، ‌ايجاد مي‌کنند.
یکی از اساسی‌ترین شیوه‌های تاثیرگذاری ‌اين مدیران روی استراتژی سازمانی، تصمیماتی است که ‌اين مدیران در مورد ارائه کردن برخی پیشنهادات خاص به مدیرانشان مي‌گیرند. به‌ اين ترتیب برخی از پیشنهادات در همین مرحله حذف مي‌شوند. پیشنهاداتی که اگر به سطوح بالاتر راه پیدا مي‌کردند، استراتژی سازمانی را به کل متحول مي‌کردند.
مدیران عملیاتی: بیشتر تحلیلگران استراتژی سازمانی با فرض‌ اينکه مدیران عملیاتی بسیار درگیر کارهای سازمانی هستند و وقت ندارند به صورت استراتژیک فکر کنند، تاثیری که ‌اين مدیران بر خروجی‌های استراتژی مي‌گذارند را نادیده مي‌گیرند. مدیران ارشد هم معمولا تاثیر ‌اين مدیران بر استراتژی را نادیده مي‌گیرند. مدیران عملیاتی مي‌توانند استراتژی سازمانی را به دلیل هم جهت نبودن با آن محدود کنند و جلوی نوآورانه بودن آن را بگیرند. البته از طرف دیگر همین مدیران در صورتی که نقش آنها روی استراتژی نادیده گرفته نشود، مي‌توانند استراتژی سازمانی را با شیوه‌هایی نوآورانه متحول کنند.
مشتریان: تصمیمات مشتریان مي‌توانند روی استراتژی سازمان تاثیرات فراوانی بگذارند. ‌اين موضوع مخصوصا در مورد کسب‌و‌کارهای با مشتریان کم تعداد و قدرتمند بیشتر صدق مي‌کند. سازمان‌هایی که ارتباطات نزدیکی با مشتریانشان دارند به آنها اجازه تصمیم‌گیری در مورد محصولات و شیوه توزیع آنها را مي‌دهند.
بازارهای سرمایه‌اي: اکثر بینندگان متوجه‌اين نکته مي‌شوند که بازارهای سرمایه‌اي روی عملکرد مدیریتی تاثیر مي‌گذارند.‌ اينکه آنها مي‌توانند استراتژی سازمانی را شکل دهند هم تا حدودی البته با شدت کمتر نسبت به عملکرد سازمان صحت دارد. فشارهای درآمدی ممکن است به‌اين نکته بینجامند که یک سازمان از بازار بسیار زودتر از زمانی که لازم است خارج شود. کاهش ارزش سهام سازمان ممکن است سازمان را دچار تلاطم کند که با استفاده از برخی استراتژی‌های کوتاه مدت ارزش آن را به حالت اول برگردانند.
در هر حال مدیریتش کنید
اگر همه ‌اين افراد و عواملی که گفتیم به‌اين ترتیب روی استراتژی سازمانی تاثیر مي‌گذارند، در‌اين صورت نقش مديران سازمانی روی استراتژی سازمانی چیست؟‌ آيا فرآیند شکل‌دهی استراتژی سازمانی کلا خارج از دست آنها است؟ البته که نه. محققان بر‌اين باورند که تاثیراتی که همه‌اين عوامل روی استراتژی سازمانی مي‌گذارند، تنها نیاز به رهبران تاثیرگذار را در‌ اين زمینه افزایش مي‌دهند.
البته مدیران ارشد سازمانی باید سعی کنند کاملا درک کنند که چه فرآیندی در حال اجرا است و شیوه‌های مدیریتی‌شان را با توجه به آنها تغییر دهند. ‌اينجا چند شیوه برای مدیران بیان مي‌کنیم که مدیران مي‌توانند با استفاده از آنها به درک بهتری از فرآیند تخصیص منابع برسند.
افرادی را که نام آنها روی پیشنهاداتی است که به دستتان مي‌رسند، بشناسید. به‌ اين ترتیب مي‌توانید با به یاد داشتن نتیجه پیشنهادهايی که ‌اين افراد در گذشته داده‌اند در مورد پیشنهادهاي جدید ‌اين افراد تاثیر بگذاريد.
مشکل استراتژیک را شناسایی کنید و سعی کنید به آن بپردازید. معمولا همیشه درخواست برای منابع نیاز به گرفته شدن دو تصمیم دارد. ‌آيا ما باید از ‌اين ‌ايده کسب و کاری حمایت کنیم؟ و ‌اينکه آيا ‌اين پیشنهاد بهترین شیوه رسیدن به‌اين هدف است؟
زمانی که موقعیتی پیش مي‌آید که پیشنهادهاي ضد و نقیضی در مورد استراتژی سازمانی ارائه مي‌شوند، مدیران باید دخالت کنند. سوال اصلی در ‌اين زمینه ‌اين است که یک سازمان چگونه و بر چه اساسی مي‌خواهد با دیگران رقابت کند؟ پاسخ دادن به‌ اين سوال معمولا همیشه نیازمند ارزیابی کردن موقعیت افرادی است که پیشنهادهاي مختلف را داده‌اند.
از مدیران عملیاتی برای به انجام رساندن کارهای میانی استفاده کنید. رهبری سازمان باید ارتباط میان عوامل را شناسایی کند. رهبران ارشد سازمانی باید بتوانند تصویر کلی کارهایی را که سازمان در حال انجام دادن آنها است، در ذهنشان تصور کنند و سپس بر اساس آنها عمل کنند.
منبع: HBR