چکيده:
پيش از آنكه «اقتصاد رفتاري حتي نامي داشته باشد، مسير شغلي رندي (Randy) را تغيير داد. هنگامي كه او مشغول تحصيل در رشته اقتصاد بود از وجود اين علم نوظهور آگاه شد و به دنبال آن از علوم دشوار و كسالت‌آور روگردان شد. كاميسر (Komisar) نهايتا مسير خود را تغيير داده وكيل شد و تصميم گرفت از آن پس در زمينه بازرگاني مشغول به كار شود.
راهكارهايي براي مديريت استراتژيك
پيش از آنكه «اقتصاد رفتاري حتي نامي داشته باشد، مسير شغلي رندي (Randy) را تغيير داد. هنگامي كه او مشغول تحصيل در رشته اقتصاد بود از وجود اين علم نوظهور آگاه شد و به دنبال آن از علوم دشوار و كسالت‌آور روگردان شد. كاميسر (Komisar) نهايتا مسير خود را تغيير داده وكيل شد و تصميم گرفت از آن پس در زمينه بازرگاني مشغول به كار شود.
او در تاسيس شركت كامپيوتري كلاريس (Claris) شراكت داشت. از سال 2005 مديرعامل لوكاس آرتز اينترتنمنت و كريستال ديناميوس و مديرعامل مجازي (غيرحضوري) شركت‌هايي مانند وب‌تي‌وي و تيوو است و در شركت كلينر پركينز و شركت سرمايه‌گذاري سيليكون ويلي نيز شريك بود. او در طي سال‌ها تجربه مديريت خود توانسته تيم‌هاي اجرايي و محيط فرهنگي ايجاد كند كه به اتخاذ تصميمات مناسب كمك مي‌كنند. كاميسر در مصاحبه اخير با اوليوير سيبوني و آلن وب از سايت مك كينزي به مديران ارشد، توصيه‌هايي كاربردي ارائه داده است. به اين اميد كه اين توصيه‌ها در دنيايي كه وجود تعصبات و گرايش‌هاي شخصي، امري اجتناب‌ناپذير هستند، به اتخاذ تصميمات مناسب‌تر كمك كند.
هدايت و كنترل گرايش‌ها
در شروع كارم، هنگامي كه اين شانس را داشتم كه با بيل كمپبل كه در سيليكون ولي، به عنوان يك مدير و رهبر، شهرت دارد كار كنم، دريافتم كه براي تصميم‌گيري كارآ و موثر به جاي تلاش براي از ميان بردن گرايش‌ها و تعصبات، روي شناخت، تقويت و متعادل كردن آنها تمركز كنم.
بيل مدير عامل شركت اينتويت (كه سابقا رييس آن بود) عضو هيات‌مديره اپل (Apple) و مشاور گوگل (Google) بود.
در آن زمان بود كه به توانايي شگفت‌انگيز او در گردهم آوردن گروهي ناهمگن از افراد با استعدادهاي استثنايي پي بردم. برخي از آنها در شركت‌هاي موفق سابقه كار داشتند و برخي نه، بعضي از آنها مديران بالارتبه‌اي بودند و بعضي ديگر توزيع‌كنندگان جزء و هر يك با توجه به حوزه كاري و تجربياتشان، گرايش‌هاي متفاوتي داشتند. اين گرايش‌هاي تجربه‌محور، احتمالا از نظر سطح روانشناختي با تمايلات رفتاري‌اي كه امروزه اقتصاددانان به آن توجه ويژه‌اي دارند، تفاوت چنداني ندارند.
بيل همچنين توانايي بالايي در برقراري تعادل و هدايت گرايش‌هاي افراد گروه و اتخاذ تصميمات واقعا موثر و مهمتر از آن مبتني بر اكثريت آرا – و نه لزوما همه آرا – دارد. من اين شيوه را فارغ از درستي يا نادرستي آن، به چگونگي اداره هيات‌دولت توسط رييس‌جمهور كندي نزديك مي‌بينيم. او زيرك‌ترين افراد ممكن را گردهم مي‌آورد، يك موضوع پيچيده را مطرح مي‌كرد و به تماشاي مناظره آنها حول موضوع مطرح شده، مي‌نشست. سپس در مرحله‌اي از بحث وارد مي‌شد، بحث را خاتمه مي‌داد، تصميم مي‌گرفت و پيش مي‌رفت.
اين شيوه همچنين شبيه به يك فرآيند قضايي است كه در آن وكلا اجماع مي‌كنند، تمام جنبه‌هاي يك دعوي را ارائه مي‌دهند و قاضي تصميمي آگاهانه اتخاذ مي‌كند. در حقيقت گرايش وكلا به تبرئه كردن نيست، بلكه در جهت كمك به تصميم‌گيري درست، عمل مي‌كند.
تهيه يك ترازنامه از نظرات
براي تصميم‌گيري‌هاي بزرگ و سخت در شركت‌ها، روشي را به كلينر پركينز معرفي كردم كه اخيرا براي تصميم‌گيري در مورد سرمايه‌گذاري يا عدم سرمايه‌گذاري در معاملات جديد، كمك شاياني به ما كرده بود. در اين روش بايد گروهي از افراد مختلف را گردهم آورد. اگر به شركاي من نگاه كنيد، توده ناهمگني از افراد مستعد، با تجربيات، مهارت‌ها و در نتيجه آراي بسيار متفاوت خواهيد ديد.
فرآيند ترازنامه به تمام افراد گروه اجازه مي‌دهد تا بهترين ديدگاه‌هاي خود را ابراز كنند و از ديدگاه‌هاي بقيه افراد مطلع شوند، بي‌آنكه مجبور باشند نظرشان را توجيه و در نتيجه تحميل كنند.
با اين روش، در اين ترازنامه ساده از تمام افراد گروه (حاضر در جلسه) درخواست مي‌شود كه فهرستي از نكات با جنبه‌هاي مثبت و منفي تهيه كنند: «نكات خوب و بد را راجع به اين موقعيت بازگو كنيد و فعلا قضاوت خود را بيان نكنيد.»
افراد اين فرآيند را بدون آنكه مجبور باشند آراي‌شان را توجيه يا تحميل كنند، آغاز مي‌كنند و مجاز خواهند بود كه بهترين ديدگاه‌هاي خود را مطرح كنند و از ديدگاه‌هاي بقيه آگاه شوند.
همان گونه كه انتظار مي‌رود، افراد با هوش موضوعات يكساني را مطرح مي‌كنند، اما بسته به گرايشاتشان به طرق مختلفي آنها را مورد سنجش قرار مي‌دهند.تا وقتي همه افراد نظراتشان را بيان نكنند و ترازنامه كاملا تكميل نشود، درباره مهم‌ترين فاكتورهاي مورد نظر آنها در تصميم‌گيري، سوالي به ميان نمي‌آيد.
قضاوت من اغلب پس از مشاهده ترازنامه تكميل شده، تغيير مي‌كند. اگر قبلا گفته باشم كه «به سه دليل زير معامله را انجام نمي‌دهيم» پس از بررسي ترازنامه تكميل‌شده، خواهم گفت: «اين معامله، احتمالا به اين دو دليل ارزش سرمايه‌گذاري دارد.»هنگامي كه افراد ليستي از نكاتي كه موافق نظرشان است، تهيه مي‌كنند، اما از نكاتي كه برخلاف نظرشان است غافل مي‌شوند، اختلاف‌نظرات بسياري به وجود مي‌آيد كه پر كردن ترازنامه مي‌تواند آنها را كاهش دهد. اين فرآيند همچنين تاكيد مي‌كند كه همه سهامداران، افراد زيرك و كارداني هستند.تصميم، تصميم مهم و دشواري است و فضا همچنان براي هر قضاوتي باز است.
اگر به جاي نتيجه‌گيري‌هاي افراد، ديدگاه‌هاي آنها را گردآوري كنيم، بحث روي گرايشات و فرضيه‌ها متمركز مي‌شود و در نهايت مي‌توانيم به يك نقطه نظر دست پيدا كنيم.
ديگر مزيت اين روش اين است كه باعث مي‌شود افراد گرايشات و تمايلات شخصي خود را نيز دريابند. ممكن است شخصي از ميان جمع بگويد: «شما از من انتظار داريد كه اين سه مورد را بيان كنم، من اين كار را مي‌كنم، اما درباره چهار مورد ديگري كه احتمالا انتظار نداريد از من بشنويد نيز صحبت مي‌كنم.»
بالاخره اينكه كساني كه هدايت آرا را به عهده دارند، كمتر نظر خود را تغيير مي‌دهند، زيرا به سرعت نتيجه‌گيري نمي‌كنند.
با وجود اينكه ممكن است اين فرآيند، خسته‌كننده و كند به نظر برسد، اما مي‌توان به سرعت پيش رفت. يكي از دلايل، اين است كه نيازي نيست كه نسبت به يك تصميم يقين كامل و اطمينان صد درصد حاصل كرد.
در بازه زماني مقرر نمي‌توان به چنين يقيني دست يافت. نتيجه آن كه فرض مي‌كنيم كه هر تصميمي نياز به آزمايش، سنجش و اصلاح دارد. اگر نتيجه اين آزمايش مثبت باشد، ادامه مي‌دهيم و اگر منفي باشد، سريعا براي تصحيح مرحله‌اي، اقدام مي‌كنيم.
«بپذيريم كه عدم‌موفقيت به معناي نتيجه اشتباه نيست»
كتاب «به سوي برنامه B»
(Getting to plan B) كه اخيرا آن را به همراه جان مولن تاليف كرده‌ام، شيوه‌اي براي ايجاد فرهنگ تصميم‌گيري مناسب، ارائه مي‌دهد. ساده‌ترين و ابتدايي‌ترين پيش‌فرض اين است كه برنامه A، اغلب موفق نخواهد بود، پس به فرآيندي نياز داريم كه بتوان طي آن به روشي، فرضيه‌ها را براي رسيدن به برنامه B، آزمايش كرد.
فرآيند با اقرار به اينكه طرح A احتمالا بر پايه فرضيه‌هاي ناقصي بنا شده، شروع مي‌شود. طرح سوالات چالش‌برانگيز براي رسيدن به پاسخ بهتر، اهميت بنيادي دارد. هنگامي كه با تصميمي مخالف هستيم، به احتمال بسيار زياد، فرضيه‌هاي متفاوتي درباره اين سوالات انتقادي داريم و بايد فرضيه قوي‌تر را انتخاب كنيم، فرضيه تو يا من. اين‌گونه به نقد تك‌تك فرضيه‌ها، با جملاتي از اين دست خاتمه مي‌دهيم.
كسي خواهد گفت: «جو (Joe) چنين كاري انجام داد» و ديگري مي‌گويد: «بله، اما جو (Joe) به اين دلايل شرايط متفاوتي داشت. سالي (sally) هم همين كار را انجام داد، اما موفق نشد. در اين فرآيند شما براي درستي فرضيه‌تان امتيازي دريافت نمي‌كنيد و من نيز به خاطر نادرست بودن فرضيه‌ام امتيازي از دست نمي‌دهم، بلكه هر دوي ما امتيازاتي براي شناخت و بررسي فرضيه، كار كردن روي آن و توافق روي اينكه از اين يا آن طريق پيش برويم، به دست مي‌آوريم.»
آنچه اين پروسه را در شركت‌هاي بزرگ، از نظر فرهنگي دشوار مي‌سازد، اين است كه اغلب، اين حس وجود دارد كه برنامه A به نتيجه خواهد رسيد؛ چرا كه به خوبي تجزيه و تحليل‌شده، آزمايش شده و طرح محكمي است. چنين طرحي در يك صفحه گسترده Excel خيلي عالي به نظر مي‌رسد، ولي در اجراي اين برنامه معمولا آزمودن فرضيه‌ها به طور مداوم و در مراحل مختلف صورت نمي‌گيرد تا امكان تصحيح امور در حين كار را فراهم كند. بنابراين اگر برنامه غلط باشد كه اغلب نيز هست، يك شكست مطلق خواهد بود. كار به طول مي‌انجامد، هزينه زيادي صرف مي‌شود، افراد زيادي زمان و دقت خود را روي آن مي‌گذارند و مراحلي از فرآيند آسيب مي‌بيند.
بايد به روشني بپذيريم كه نتيجه نادرست، تا زماني كه از آن غفلت نكنيم و غيرقابل اصلاح نباشد، به معني شكست نيست.
براي مثال Intuit دريافت كه مراحل اوليه تحقيق و توسعه، بسيار طولاني شده است. آنها مانند اغلب شركت‌ها بر اين باور بودند كه براي رفع اين مشكل فقط بايد كمي پول و زمان بيشتر صرف كرد. تنها 90 روز پس از آنكه برنامه B را براي آنها شرح دادم، آنها مجموعه‌اي از طرح‌ها را به فرضيه‌هاي كوچك‌تري تقسيم كردند، امكان آزمايش فرضيه‌ها را فراهم كردند، سپس گزارش كردند كه گروه‌ها طرح‌هاي خود را به سرعت به پايان مي‌رساندند؛ زيرا اكنون مقياسي داشتند كه هدايتشان مي‌كرد و مهمتر اينكه ديگر كسي سرزنش نمي‌شد. شيوه عمل Intuit امكان مورد آزمون قراردادن پروژه‌ها را فراهم مي‌كند و پاداش كساني كه مسوول تصحيح مرحله‌اي شناخته مي‌شدند، سپردن طرح‌هاي جديد به آنان بود.
«به آهسته‌ترين صدا‌ها توجه كنيم»
به عقيده من، پذيرفتن شك و عدم قطعيت، مشخصه مهم يك مدير است. اين به آن معنا نيست كه يك مدير مردد و غيرشفاف باشد؛ اما نبايد پشت تصورات سياه يا سفيد مطلق پنهان شود. وقتي فردي مكالمه‌اي را به دليل وجود نقطه‌نظرهاي افراد شركت‌كننده در بحث و تصميماتي كه احتمالا گرفته مي‌شود، قطع مي‌كند، رفتارش باعث مي‌شود كه بهترين ايده‌ها به جايگاه حقيقي خود نرسند.
البته در حال حاضر نيز استثنائا چنين روش‌هايي موثر واقع مي‌شوند. مانند استيو جابز (Steve Jobs) كه قادر است بخش بزرگي از اپل Apple را به خوبي اداره كند؛ چرا كه فردي فوق‌العاده است؛ اما تنوع آرا را برنمي‌تابد. به ندرت مديراني را مي‌شناسم كه فارغ از ميزان شهرت و اهميتشان در رسانه‌ها و مقدار دستمزدشان، مشكلي با تعدد آرا نداشته باشند.من مديري را دوست دارم كه نظر و عقيده‌اش را بسته به استحكام ادله‌اي كه در جلسه مطرح مي‌شود، تغيير دهد. مدير بايد بپذيرد كه تصميم‌گيري مشكل است و ممكن است احتياج به آزمايش مجدد داشته باشد. يك مدير بايد به صداي آهسته‌اي كه در دورترين نقطه جلسه (اتاق)، ديدگاه متفاوتي را مطرح مي‌كند، توجه كند و متعاقبا بحث را به سمت ديگري متمايل كند.
به ياد مي‌آورم وقتي كه در لوكاس آرتز بودم يك روز با خانم جواني كه از نظر شغلي در بخش فروش دو درجه پايين‌تر از من بود، نشسته بوديم. گفتم: «از مدت‌ها قبل، فروش ما از طريق نمايندگي‌ها و عاملين پخش بوده است و در نتيجه سود ناخالص ما اندك است. به نظر شما آيا مي‌توانيم نمايندگي فروش و پخش (توزيع) خود را اينجا داير كنيم؟» در را بست، نگاهي به من انداخت و گفت: «مي‌دانم كه مدير و همكارانم در بخش بازاريابي با من مخالفت مي‌كنند، اما فكر مي‌كنم، مي‌توانيم.» همين كار را انجام داديم و طي 12 ماه، سود ناخالص شركت 5 برابر شد و همه اينها با توجه و اعتماد به صداي آهسته‌اي در دورترين نقطه جلسه (اتاق) ميسر شد. سعي كنيد اين صدا را بشنويد.
منبع: www.mckinseyquarterly.com
بدون دیدگاه