سازمانها و ناکامی سیستمهای هزینه یابی

چکیده: مدیریت هزینه ها درکنار افزایش کیفیت و نیز قیمت گذاری صحیح محصولات در بازارها از چالشهای اساسی و لحظه‌ای پیش روی مدیران و فعالان محیط کسب و کار است. در این راستا سیستم‌های اطلاعاتی و مدیریتی زیادی پا به دنیای تجاری نهاده و به سرنوشتهای متفاوتی دچار شده اند. سیستم ABC/ABM (ACTIVITY BASED MANAGEMENT/ACTIVITY BASED COSTING) یکی از راهکارهایی بود که پیاده سازی و اجرای صحیح آن در عمل مزایای زیادی برای استفاده‌کنندگان به‌همراه داشت. در این مقاله ضمن اشاره به مزایای بی‌شمار استفاده از سیستم هزینه یابی و مدیریت برمبنای فعالیت، دلایل مختلف شکست استفاده از چنین سیستم‌هایی و راههای جلوگیری از آن ذکر شده است. دانستن موارد ایجاد اشکال و دوری جستن از آنها منشا پیاده سازی و اجرای موفق سیستم‌ها می شود. مباحث و دلایل شکست و راهکارهای مطرح شده در پیاده سازی و اجرای سیستم‌های تجاری و مدیریتی نیز قابل بسط است و آگاهی از آنها دیدگاه مناسبی برای مدیران ایجاد و بر هوشیاری آنان در مراحل فوق می افزاید.

مقدمه

در بازارهای رقابتی توسعه یافته جهانی، تلاش سازمانها به منظور سازگاری با محیط رقابتی، پویا و پیچیده امروزی به منظور بقا امری بدیهی است. در این راستا سیستم‌های زیادی جهت هزینه‌یابی خدمات و محصولات، کاهش هزینه ها، بهبود مستمر، ارزیابی عملکرد و… و درنهایت افزایش ارزش ارائه شده است. سیستم‌های سنتی هزینه‌یابی با استفاده از چند محرک هزینه گزارشهای مالی را به طور گمراهانه پشتیبانی می‌کردند و اطلاعات تحریف شده ارائه می دادند. در چنین فضایی سازمانها به‌طور فزاینده‌ای در پی اصلاح سیستمهای هزینه‌یابی خود شدند. مقصود از یک سیستم هزینه‌یابی اصلاح شده، سیستمی است که ناهمگونی مصرف منابع به وسیله خدمات، محصولات یا مشتریان را به‌گونه‌ای بهتر اندازه‌گیری کند و همچنان افزایش رقابت و پیشرفت تکنولوژی و فناوری اطلاعات عاملی تعیین کننده در طراحی چنین سیستمی بود.

یکی از روشهای جدید، سیستم هزینه یابی. مدیریت برمبنای فعالیت بود که مزایای چشمگیری نسبت به روشهای سنتی هزینه یابی بر مبنای حجم داشت. بنابراین شرکتها تصمیم به پیاده سازی و استقرار سیستم‌های ABM/ABCگرفتند تا از مزایای فراوان آن بهره‌مند شوند. ولی واقعیت آن است که در پیاده سازی و اجرای سیستم‌های هزینه یابی/ مدیریت برمنبای فعالیت باید محافظه‌کارانه و هوشمندانه عمل کرد، زیرا میزان موفقیت چنین سیستم‌هایی کمتر از حد قابل تصور است. البته چنین کاستی‌هایی کمتر از آن چیزی است که بیشتر کارکنان ومدیران از داده‌های ورودی به سیستمهای هزینه‌یابی سنتی به‌دست می‌آورند. شکل 1 ، سه مسیری که ممکن است طرحهای ABM/ABC بپیمایند را نشان می دهد.

همانطور که در شکل پیداست تنها یک مسیر از سطح مطلوب بالاتر رفته و قابل حفظ است. در ابتدا هر سه مسیر از نقطه آغاز به سرعت به سمت بالا می روند و به نقطه اوج می‌رسند، ولی ناگهان مسیر آنها از هم جدا می‌شود و دو مسیر به سمت ناکامی و یک مسیر به‌سوی موفقیت می‌رود. اکنون ما نیز این مسیرها را می‌پیماییم تا تجربه آنها را فراگیریم.

مسیر زیرین که به سمت قهقرا می‌رود توسط افرادی دنبال می‌شود که با به‌کارگیری ABM/ABC از غفلت رها می شوند ولی با این وجود به موفقیت دست نمی یابند.

مسیر میانی، بازتاب وجود افراد با نفوذی است که همچنان به پشتیبانی خود از مزیتهای تفکر ABM/ABC ادامه می‌دهند و قدرت شخصیت سازمانی آنها به‌گونه‌ای است که به ادامه جریان پیاده‌سازی و استفاده از ABM/ABC منجر می‌شود. متاسفانه اطلاعات هزینه‌یابی که چنین سیستم‌هایی به کارکنان ارائه می‌کنند، به اندازه کافی مفید نیست تا از سطح قابل قبول عبور کند به‌طوری که شایستگی سیستم نمایان شود. اصطلاحاً گفته می‌شود چنین سیستم‌هایی از لحاظ هزینه و منفعت‌، اقتصادی نیستند. مسیر فوقانی طرحهای موفق ABM/ABC را نشان می‌دهد که مزیتهای زیادی برای استفاده کنندگان بهمراه داشته اند و باعث انجام بهتر امور و تصمیم گیریهای صحیح شده‌اند.

سیستم ABM/ABC چیست؟

هزینه یابی برمبنای فعالیت را می توان بسط تکامل یافته ای از روش تخصیص دو مرحله ای هزینه تلقی کرد که شالوده سیستم‌های نوین هزینه یابی صنعتی و محاسبه بهای تمام شده محصولات و به تبع آن قیمت‌گذاری فروش محصولات است. در هزینه یابی سنتی، هزینه ها عموما برمبنای حجم به محصولات تخصیص می‌یابند، در حالی که هزینه یابی / مدیریت برمبنای فعالیت، محصولات و خدمات تولیدشده، مستقیما مصرف کننده منابع نیستند، بلکه مصرف کننده فعالیتها هستند. بنابراین در ABM/ABC بر فعالیت به عنوان موضوع هزینه یابی تاکید می شود، زیرا فعالیت عامل اصلی ایجاد هزینه است. در این سیستم ابتدا هزینه ها به فعالیتها و سپس از طریق فعالیتها به موضوعات دیگر (مانند محصولات، خدمات، دوایر و…) تخصیص می یابد. پس از مشخص شدن هزینه ها، مدیران به فعالیتها بیشتر توجه می کنند و حساسیت بیشتری نسبت به فعالیتها نشان می دهند. از این نظر هزینه یابی/ مدیریت برمبنای فعالیت، سیستم تسهیم هزینه برمبنای رسیدگی و تحقیق است، به نحوی که ازطریق تجزیه و تحلیل واحد اقتصادی و فرایندهای موردعمل، محرکهای هزینه یعنی همان فعالیتهای اصلی شناسایی می شوند. محاسبه صحیح بهای تمام شده محصول و قیمت فروش محصولات، بهبود فرایند تولید، حذف فعالیتهای زاید، شناخت محرکهای هزینه، شناخت فعالیتهای دارای ارزش افزوده و به تبع آن حذف فعالیتهای بی‌ارزش، برنامه‌ریزی عملیات و تعیین راهبرد تجاری واحد اقتصادی و سنجش صحیح عملکرد نیازمند اطلاعاتی است که ABM/ABC به مراتب بهتر از سیستم‌های سنتی حسابداری مدیریت فراهم می آورد. هزینه یابی/ مدیریت برمبنای فعالیت می تواند محوری باشد که اجزای پیچیده سیستم پیشرفته مدیریت هزینه پیرامون آن نگهداری می شود و اگر با دوراندیشی و دقت پیاده نشود، می تواند تلاش مدیریت جامع هزینه را خنثی کند. به هرحال استفاده مفید از سیستم‌های هزینه یابی/ مدیریت برمبنای فعالیت درنهایت منجر به افزایش ارزش شرکت می شود. زیرا با استفاده از تکنولوژی ABM/ABC ، بهای تمام شده روشهای ناکارآمد صنایع را می توان شناسایی کرد و میزان صرفه جوییهای ناشی از بهبود آن روشها را نیز شناسایی و اندازه گیری کرد. همچنین طراحی مجدد برنامه‌ها توسط یک تحلیل گر ABC با استفاده از فرایندهای کارا، کاهش بهای تمام شده و بالابردن کیفیت را دربردارد و چه نتیجه ای بهتر از این، می‌توان از یک فرایند، در شرایط رقابتی کنونی انتظار داشت.

حال باید دید که چه چیز باعث می‌شود تا بسیاری از طرحهای ABM/ABC به مسیر فوقانی دست پیدا نکنند؟ یادگیری از ناکامیها در پیاده‌سازی طرحهای هزینه یابی / مدیریت برمبنای فعالیت قبلی باعث افزایش شانس موفقیت طرحهای آتی می‌شود.

دلایل ناکامی برخی از سیستم‌های هزینه یابی/ مدیریت برمبنای فعالیت

یکی از راههای رسیدن به موفقیت این است که اشتباهات دیگران را تکرار نکنیم و به اصلاح آن چیزهایی بپردازیم که باعث شکست طرحهای ABM/ABC شده است. دانستن دلایل ناکامیها به پیاده سازی آگاهانه سیستم کمک می کند و می توان با دوری جستن از آنها با موفقیت بالایی نسبت به اجرای سیستم ها اقدام کرد. به طورکلی علل زیادی برای مشکلات به‌وجود آمده بر سر پیاده سازی طرحهای هزینه یابی / مدیریت برمبنای فعالیت وجود دارد که معمولاً آنها را در چهار طبقه به‌شرح زیر طبقه بندی می‌کنند:

_ موارداصلی بازدارنده

_ عدم پذیرش توسط استفاده کنندگان

_ موانع سازمانی

_ سایر مواردایجاد مشکل

موارد اصلی بازدارنده

موارد اصلی بازدارنده‌ها زمانی اتفاق می‌افتد که:

– طرحهای ABM/ABC تنها به‌وسیله قسمتهای مالی و حسابداری راه‌اندازی می‌شود(یا حسابداران از آن استفاده بیش از اندازه کنند) و از مشارکت و همفکری سایر قسمتهای تاثیرگذار و ذی‌نفع در پیاده سازی سیستم بهره‌ای گرفته نشود، همچنین استفاده از آن به‌طور هوشمندانه صورت نگیرد و تبدیل به یک مورد روزمره مانند بسیاری از فعالیتهای مالی و مدیریتی ‌شود. بنابراین قبل از پیاده‌سازی سیستمهای ABM/ABC ، می‌بایست از نیازهای اطلاعاتی و نیز امکانات اطلاع‌رسانی قسمتهای عملیاتی و بخشهای زنجیره ارزش نیز آگاهی حاصل کرد و بر حسب آن اقدام به طراحی و ادامه مراحل پیاده سازی و اجرا کرد.

– فهم اطلاعات ومسائل مالی معمولاً برای بسیاری از افراد عادی مشکل است و اطلاعات جدید حسابداری را نمی توان از روی اجبار به افراد منتقل کرد. بلکه می‌بایست مزایای سیستم‌های ABM/ABC و معایب سیستم‌های سنتی هزینه‌یابی را به افراد شناساند و اجازه داد تا کارکنان خود به مزیت سیستم جدید آگاه شوند. هرچند هزینه یابی برمبنای فعالیت عمدتا به عنوان سیستمی برای هزینه یابی شهرت یافته اما این وظیفه تنها از کاربردهای اولیه آن است. در ابتدای فراگیری هزینه یابی برمبنای فعالیت، دیدگاه وسیع‌تری موردنیاز است.

– ابتکارات جدید ABM/ABC یک روش عادی و بدون اهداف محسوس و از پیش تعیین شده باشد به‌طوری‌که سیستم‌ها یا مدلهای ABM/ABC به شکل خیالپردازانه ایجاد شوند. در طی مراحل اجرا همواره می بایست با استفاده کنندگان درارتباط بود، مشکلات آنها را شناسایی و ازطریق دریافت بازخوردهای دائمی و بموقع از استفاده کنندگان از حل مشکلات آنها و بهبود وضعیت اطمینان حاصل کرد.

– چنین عقیده‌ای وجود دارد که محاسبه ساده داده‌های سیستم ABM/ABC برای استفاده کنندگان بسیار دلپذیر است. در واقع بدون وجود یک برنامه ریزی مناسب، مزیتی نصیب استفاده‌کنندگان نمی‌شود، حتی اگر آنان به اطلاعات جدید را به‌دست آورند، و چیزهایی نیز از آن بیاموزند. بهتر است استفاده کنندگان بدانند که چگونه هزینه یابی برمبنای فعالیت، سیستم‌های موجود گزارشگری مالی را بهبود بخشیده است و از مراحل مختلف ردیابی هزینه ها به فعالیتها و موضوعات هزینه یابی آگاه شوند.

– اطلاعات سیستم ABM/ABC با سیستم‌های اداری-حسابداری رسمی رقابت ‌کند. ارزیابی عملکرد کارکنان اغلب با سیستم‌های رسمی در ارتباط است و استفاده مناسب نکردن از سیستم‌های ABM/ABC در چنین سیستم‌هایی ممکن است همچنان منجر به تشویق تلویحی کارکنان به رفتارهای نامناسب شود.

– ایستادگیهای قوی‌ که در مقابل تغییرات وجود دارند دست کم گرفته شود. مدیران و تاجران بی‌اطلاع از مسائل مالی فکر می‌کنند سیستم مالی موفق ، سیستمی است که به‌طور ماهانه گزارشهای مالی تهیه کند و به تراز نمودن دفاتر حسابداری و مالی بپردازد. سوال آنها این است که «چه اِشکالی در سیستمی که همه ماهه به نتایجش دست پیدا می کند وجود دارد؟». باید به این گروه نیز با دقت و حوصله معایب سیستم سنتی برای مبنای حجم و مزایا و بهبودهای بالقوه سیستم جدید و تاثیر آن را بر تصحیح تصمیم‌گیریهای نادرست گذشته نشان داد. در چنین مواقعی استفاده از فنون شبیه‌سازی بسیار مفید است.

– درجه بی اعتمادی گروههای مختلف استفاده‌کنندگان ، نسبت به اعداد و ارقام جدید محاسبه شده توسط سیستم هزینه‌یابی/مدیریت برمبنای فعالیت از سوی تیم طراحی دست کم گرفته بشود. با ردیابی صحیح و دقیق بهای تمام شده توسط سیستم ABM/ABC ، نتایج بهای تمام شده تولیدات، خدمات یا خروجیهای فرایند ، اختلاف قابل توجهی با آنچه که توسط سیستم‌های سنتی به‌دست می‌آمد ، خواهد داشت. این اختلاف یک شک و حتی شوک سازمانی قوی به‌وجود می‌آورد. بنابراین بایستی نتایج حاصله و مستندات محاسبه شده را به تدریج به ارکان مختلف سازمان مخابره کرد.

– بعضی از قسمتهای سازمان به شدت تحت تاثیر هزینه یابی/ مدیریت برمبنای فعالیت قرارمی‌گیرند. به‌عنوان نمونه مدیران تولید که مسئول تولید محصولات با حاشیه سود مشخص هستند، زمانی که ببینند حاشیه سود محاسبه شده در سیستم سنتی ، توسط سیستم ABM/ABC رد شده یا بسیار کمتر از قبل و یا حتی تبدیل به زیان شده است، به شدت با حضور سیستمهای هزینه یابی/ مدیریت برمبنای فعالیت در سازمان مخالفت می‌کنند.

– ممکن است مهندسی طراحی سیستم‌های ABM/ABC بسیار سختگیرانه باشد، به جزئیات به‌طور زیاده روی پرداخته شود و به تمامی روشهایی که داده‌هایشان مفید به‌نظر نمی‌رسید ایراد وارد شده باشد. این که سیستمی معتبر است یا خیر ، اغلب مسئله‌ای توافقی است. اگر دقت سیستمی بارها مورد امتحان قرار گیرد، عاقبت آن سیستم مورد شکست یا ایراد قرار می‌گیرد. عیب دیگر چنین سیستم‌هایی عدم تعریف دقیق یا تعریف ضعیف فعالیتها ، وجود تعداد زیاد فعالیتهای محرک هزینه و وجود نداشتن موضوعات هزینه مشخص که مصرف کننده فعالیتها باشند، است. در طراحی سیستم‌های ABM/ABC می بایستی در شناسایی فعالیتها و طبقه بندی فعالیتهای مشابه دقت و از تعدد زیاد مراکز هزینه و سطوح فعالیتها پرهیز کرد.

موارد عدم پذیرش توسط استفاده کنندگان

ممکن است، استفاده‌کنندگان به علت مواردی که در زیر آمده است، سیستم هزینه یابی/ مدیریت را برمبنای فعالیت رد کنند. زمانی که:

– کارکنان قسمت فروش و بازاریابی نمی‌دانند که چگونه در مقابل نتایج جدید حاشیه فروش محصولات، واکنش نشان داده و عمل مناسب انجام دهند. آیا آنان همچنان باید به تولید، بازاریابی، فروش و خدمات خود ادامه دهند یا خیر. مدل هزینه یابی برمبنای فعالیت مشکل کم نمایی بهای تمام شده محصول در حجم تولید کم و بیش نمایی بهای تمام شده محصول در حجم تولید بالا را حل می کند و بدین‌وسیله اطلاعات جدید دراختیار تصمیم گیرندگان قرار می دهد.

– سیستم‌های ABM/ABC تمام اطلاعات لازم جهت تصمیم‌گیری تولید و برنامه‌ریزی را فراهم نکند و مصارف گوناگون و نامناسب منابع و هزینه های آنها را منعکس نکند. با استفاده از ABM/ABC ممکن است به نتایج جدیدی در مورد استراتژی‌های بازار، تولید و موقعیت کالاها در چرخه تجاری دست پیدا کنیم و در نتیجه اطلاعات بیشتری توسط مدیران در تصمیم‌گیریهای راجع به مشتریان، بازار و عملکردهای مربوط به‌کار گرفته می‌شود.

– به طرحهایABM/ABC به‌عنوان یک برنامه بهبود رقیب نگریسته شود، در حالی‌که ABM/ABC توانایی‌های برنامه‌های بهبود موجود را افزایش می‌دهد. نکته مهم اینجاست که بهبود مستمر، رمز بقای سازمان در محیط تجاری بسیار رقابتی امروزی است. با رشد تکنولوژی و به کارگیری علوم جدید، طراحی و پیاده سازی سیستم های اطلاعاتی مدرن که خروجیهای واقعی‌تری به همراه داشته باشند، نیاز اساسی سازمان است.

– داده‌های سیستم ABM/ABC ممکن است موجب رنجش بعضی از کارکنان شود. ممکن است منجر به این شود که در مورد نحوه کار بعضی کارکنان تجدید نظر شود ، شیوه‌ها و عملکردها و راههای جدید انجام کار در نظر گرفته شود یا نسبت به حذف ، جابجایی یا جایگزینی بعضی کارکنان یا تجهیزات اقدام شود. سیستم هزینه یابی برمبنای فعالیت، سرپرست هر قسمت شغلی را وادار می‌کند تا کار را به شیوه ای انجام دهد که محصولات هزینه یابی، عملیات انجام و عملکردها عادلانه تر اندازه گیری شود.

موانع سازمانی

موانع سازمانی موفقیت ABM/ABC شامل شرایط و موارد زیر است:

– پس از شروع هزینه یابی/مدیریت برمبنای فعالیت، قدمهای بعدی به آهستگی برداشته شود. اگر مراحل مختلف پیاده سازی طرح‌های ABM/ABC زیاد به‌طول بیانجامد، انرژی زیادی به هدر رفته و منابع انسانی و سازمانی زیادی نیز زائل می‌شود. لازم است که گروه اجرایی پیاده سازی، به طور تمام وقت به کار گرفته شوند و طی مدت زمان معقولی طرح پیاده سازی را به اتمام رسانند تا بدین ترتیب علاقه مندی بیشتری را به سوی به کارگیری سیستم جدید، جلب کنند.

– اگر قسمت مورد نظر صرفاً مرکز هزینه بوده و مسئولیتی در قبال سود یا زیان نداشته باشد کمتر مورد توجه قرار می‌گیرد و جذابیتی برای استقرار سیستم‌های جدید به‌وجود نمی‌آورد. آشنایی مراکز هزینه با یکدیگر و ایجاد رقابت بین آنها از طریق تشویق کردن در کارایی بیشتر فعالیتها و حذف فعالیتهای زائد و بدون ارزش افزوده به جدیت و جذابیت به کارگیری سیستم جدید می انجامد.

– پراکندگی کمی در مورد اعداد و ارقام به‌دست آمده تولیدات نهایی وجود داشته باشد، متعاقباً ممکن است بهای تمام شده هر یک از اجزای تولیدات یا خدمات به‌طور نامناسب محاسبه یا میانگین آنها در نظر گرفته شود که خود باعث می‌شود تغییرات کمی در قیمتهای نهائی به‌وجود آید.

– مدیران ارشد سازمان خود مستقیماً عملیات اجرایABM/ABC را در اختیار بگیرند و به تعریف استانداردها و تعریف فعالیتها بپردازند. این امر مانع درگیر شدن و مشارکت سایر استفاده کنندگان و کارکنان می شود و بدین ترتیب بسیاری از مزایای سیستم جدید از بین می رود.

– با استفاده از تکنیکهای جدید مدیریت هزینه در بهبود بهره‌وری و پشتیبانی تصمیمات، تجربیات گذشته در سازمان بدون استفاده بماند و متخصصان قبلی نیز نیاز به آموزشهای جدید پیدا کنند و اگر چنین آموزشها و تغییردیدگاههایی بوجود نیاید از سیستم‌های جدید به طور مناسب استفاده نخواهد شد.

– شهرت و اعتبار هزینه یابی/ مدیریت برمبنای فعالیت به‌عنوان ابزار بهبود، به وسیله مخالفان و به بهانه پرهزینه و ناکارآمد بودن، از بین برود. ارائه تجربیات موفقیت آمیز سایر شرکتها و تاثیر به کارگیری شیوه هزینه یابی/مدیریت برمبنای فعالیت بر بهبود وضعیتها، روش مناسبی برای حل این مشکل است.

سایر موارد ایجاد اِشکال

سایر موارد اشکال که بر موفقیت ABM/ABC تاثیر می گذارد به شرح زیر است:

– سر گروه تیم طراحی جسارت کافی برای ایجاد تغییرات را نداشته باشد. سرگروه یا مسئول تیم طراحی باید علاقه‌مندترین فرد از میان افراد صاحب صلاحیت بوده و آماده دریافت و تحلیل انبوهی از اطلاعات و عقاید و کار تحت شرایط سخت باشد.

– آموزش و آگاهی رسانی در مورد ABM/ABC به‌شرطی اتفاق می‌افتد که استفاده‌کنندگان داخلی از مزایای آن بهره‌مند شوند و به افراد متناسب با عملکرد ها و شرایط سازمانی آموزش داده شود ، در غیر این صورت افراد ناآگاهانه به استفاده غیر مفید از سیستم‌ می‌پردازند.

– محرکهای هزینه فعالیتها ، نرخ یا الگوی مصرف مربوط به فعالیتهای مختلف را به‌خوبی منعکس نکنند. اگر محرکهای هزینه همبستگی ضعیفی با هزینه فعالیتها داشته باشند در نهایت گزارشهای سیستم ABM/ABC نیز به‌دور از واقعیت و گمراه کننده خواهد شد. در انتخاب محرکهای هزینه باید به عواملی از جمله هزینه های تعیین محرک، همبستگی بین فعالیت و محرک فعالیت و آثار رفتاری ناشی از تعیین محرک به دقت توجه کرد.

– داده‌های قابل اندازه‌گیری مانند تعداد جابجایی مواد ، ساعات انجام انواع مختلف فعالیتها ، میزان مصرف منابع و… غیر قابل دسترس و ناآماده باشند. بنابراین در مرحله طراحی ابتدا ضروری است نسبت به شناخت کامل، مستندسازی و کمی سازی داده های موردنیاز اقدام شود.

– دامنه مدل بهای تمام شده تنها محدود به عملیات تولید شود و بسیاری از جنبه‌های مهم و با اهمیت سازمانها را از قبیل تحقیق و توسعه ، طراحی ، بازاریابی ، توزیع و خدمات پس از فروش را در بر نگیرد. هزینه یابی/مدیریت برمبنای فعالیت قسمتی از بدنه سیستم کیفیت جامع در سازمان است و تمام ارکان سازمان را تحت تاثیر منافع خود قرار می‌دهد.

نتیجه گیری

پیاده‌سازی سیستم‌های جدید اطلاعاتی، مدیریتی و هزینه یابی همانند ABM/ABC در سازمانها امری بدیهی و غیر قابل اجتناب است، اما گاهی پس از پیاده‌سازی چنین سیستم‌هایی میزان موفقیت کمتر از حد قابل تصور است و دلیل آن ناشی از عوامل مختلفی است. این دلایل را می‌توان در چهار گروه عمده، شامل موارد اصلی یا بازدارنده، موارد عدم پذیرش توسط استفاده‌کنندگان، موانع سازمانی و سایر موارد ایجاد اشکال طبقه‌بندی کرد. آموزش صحیح کارکنان و مدیران و ایجاد شناخت کافی از سیستم‌های جدید و معرفی مزایای آنها در سازمان، راه حل بسیاری از مشکلات موجود در راه پیاده سازی و اجرای سیستم ABM/ABC است. به طورکلی دانستن دلایل شکست و ناکامی پیاده سازی و اجرای سیستم های هزینه یابی/مدیریت برمبنای فعالیت باعث کمتر شدن و به حداقل رسانیدن احتمال شکستها می‌شود. با آگاهی از دلایل ایجاد ناکامی می‌توان به‌دنبال راههای رفع مشکلات و انجام پیش‌بینی‌ها و به‌کارگیری تدابیر لازم در پیاده‌سازی بود. بدین ترتیب شانس موفقیت را به حداکثرمی‌رسانیم تا سازمان از مزایای فراوان ABM/ABC بهره برد ونهایتاً ارزش افزوده سازمان افزایش یابد. 0

منابع

1 – عزیزی، احمد. مدرس، احمد «هزینه یابی برمبنای فعالیت» نشریه شماره 140 سازمان حسابرسی، دی ماه 1379.

2- Cokins, Gary. “Activity Based Cost Management “.Mc Graw-Hill Companies,Inc.,1996.

3-Johnson, H.Thomas and S.Kaplan, Robert. ” Relevance Cost ; the Rise and Fall of Management Activity ” (Boston) MA: Harvard Business School Press,1987.

4- T.Horngren, Charles.” Cost Accounting: A Managerial Emphasis” Englewood Cliffs, NJ; Prentice Hall, 1997.