انجام هر فعالیتی، هزینه‌هایی در بر دارد. این هزینهها شامل دو گروه اصلی به نام‌های هزینه‌های مستقیم و هزینه‌های غیرمستقیم است که شامل طبقه‌بندی هزینه ها در مدیریت پروژه است. از مجموع این هزینهها هزینه‌های کل اتمام پروژه بدست می‌آید.
هزینه‌های مستقیم:
هزینه‌های مربوط به کلیه منابعی است که مستقیماً برای انجام فعالیت به کار می‌روند. به عبارت دیگر هزینه‌هایی است که مستقیماً صرف کاهش زمان پروژه می‌شود و مقدار آن با کاهش زمان اتمام پروژه افزایش می‌یابد.
مجموع هزینه‌های مربوط به تمامی نیروی انسانی، ماشین آلات و تجهیزات و مواد و مصالحی که مستقیماً برای انجام فعالیت مورد نیاز هستند، هزینه‌های مستقیم آن فعالیت محسوب می‌گردند.
سه روش معمولی برای محاسبه این هزینهها عبارتند از :
1- الگوریتم ابتکاری 2- روش زیمنس 3- برنامه‌ریزی خطی
از آنجایی که الگوریتم ابتکاری و روش زیمنس در مسائل بزرگ کارآیی زیادی نداشته و لزوماً مقادیر بهینه هزینه‌های مستقیم را نمی‌دهند، استفاده از آنها در مسائل بزرگ تاکید نمی‌شود.
هزینه‌های غیر مستقیم:
این هزینهها مستقیماً در انجام یک فعالیت صرف نمی‌شوند و معمولاً به کل پروژه یا بخشی از پروژه (تعدادی از فعالیتها) مربوط می‌گردند. هزینه‌های غیر مستقیم باید بین فعالیت‌های مربوط به آنها تسهیم (سرشکن) شوند.
این هزینهها با افزایش زمان اتمام پروژه، افزایش می‌یابند.
برای نمونه، هزینه‌های مربوط به اخذ مجوزهای قانونی لازم برای آغاز فعالیت اجرای پروژه ساخت یک برج مسکونی. همین طور هزینه‌های، بیمه، اجاره محل، جریمه دیر کرد، هزینه بخش اداری، بخش برنامه‌ریزی، بخش فنی، بخش مالی (و دیگر هزینه‌های ستادی)
محاسبه هزینه منابع :
علاوه بر تقسیم بندی هزینه ها به هزینه‌های مستقیم و هزینه‌های غیرمستقیم می توان هزینه ها را براساس هزینه منابع نیز طبقه بندی کرد. منابع مورد نیاز فعالیت، به کلیة امکانات و وسایلی گفته می‌شود که برای انجام آن فعالیت مورد نیاز است. هیچ فعالیتی بدون استفاده از منابع انجام شدنی نیست. منابع مورد نیاز فعالیتها در هر پروژه به سه دسته تقسیم می‌شوند:
- نیروی انسانی
- منابع مورد نیاز فعالیت ماشین آلات و تجهیزات
- مواد و مصالح
هر یک از این سه دسته نیز خود انواع بسیار متعددی را شامل می‌شوند.
– نیروی انسانی:
کلیة کسانی که مستقیماً در انجام یک فعالیت شرکت دارند، منابع نیروی انسانی مورد نیاز آن فعالیت به حساب می‌آیند. نیروی انسانی مورد نیاز برای انجام یک فعالیت ممکن است دکتر، مهندس، تکنسین، کارگر و … با انواع تخصصهای مربوط باشد.
– ماشین آلات و تجهیزات:
کلیة ماشین آلات، دستگاهها، تجهیزات، ابزار و وسایل مورد نیاز برای انجام یک فعالیت است. انواع ماشین آلات و دستگاههای راه‌سازی، خودروهای سبک و سنگین، دستگاههای صنعتی، انواع ابزار آلات، انواع قید و بستها و … از این قسم است.
– مواد و مصالح :
هر گونه مواد اولیه، مواد نیم ساخته، قطعات اولیه، مجموعه‌ای از قطعات به هم مونتاژ شده، مصالح مصرفی و … را که مستقیماً در انجام فعالیتها به کار می‌روند، شامل می‌گردد. برای نمونه، برخی از انواع مواد و مصالح مورد نیاز برای انجام فعالیتها عبارتند از: مواد اولیه (خام) شیمیایی برای تولید انواع محصولات شیمیایی، مواد اولیة خوراکیها برای تولید انواع خوراکیها و غذاها، قطعات اولیه یا به یکدیگر مونتاژ شده برای تولید انواع محصولات صنعتی، مصالح مصرفی در انواع کارهای ساختمانی و ….
یکی از سه نوع منبع پیش گفته با ترکیب دوتایی یا سه تایی آنها برای انجام هر فعالیتی در یک پروژه ضروری است. به عبارت دیگر، هیچ فعالیتی بدون استفاده از هیچ یک از این منابع انجام شدنی نیست. در اینجا چند مثال ساده بیان می‌گردد:
• یک رانندة بولدوزر با یک دستگاه بولدوزر و دو نفر رانندة کامیون با دو دستگاه کامیون، فعالیت خاکبرداری و حمل آن را برای تسطیح زمین در پروژة احداث یک جاده انجام می‌دهند.
• فعالیت طراحی دریچة رادیال سرریز اصلی پروژة احداث یک سد خاکی، به یک مهندس مکانیک، یک نقشه‌کش و ملزومات اداری و نقشه‌کشی نیاز دارد. چنانچه لازم باشد نقشه به صورت کامپیوتری ترسیم شود، یک دستگاه کامپیوتر و نرم افزار مربوط نیز از جمله منابع مورد نیاز این فعالیت محسوب خواهند گردید.
در ادامه به نحوه محاسبه هزینه هر یک از انواع منابع می پردازیم:
الف ) محاسبه هزینه نیروی انسانی :
– هزینه بکارگیری منبع انسانی بر حسب نفر – زمان
این روش متداول‌ترین روش محاسبه هزینه نیروی انسانی است. در این حالت هزینه یک منبع بر حسب هزینه یک واحد زمانی استفاده از آن مثلاً نفر ساعت یا نفر – روز بیان می‌شود. برای مثال فرض کنید برای انجام فعالیتی به دو منبع احتیاج است که هزینه نفر – روز بکارگیری هر یک از آنها $ 20 باشد. اگر این فعالیت 5 روز بطول بیانجامد هزینه آن خواهد شد:
مدت زمان بکارگیری * تعداد منبع * هزینه نفر – روز منابع = هزینه مربوط به منابع فعالیت
$ 200=d 5*2*$20=
شایان ذکر است حقوق یک فرد معین با توجه به نوع کاری که انجام می‌دهد متفاوت است هر چه سختی کار و دانش و مهارت مورد نیاز برای انجام کار بیشتر باشد وی بیشتر خواهد بود یعنی مثلاً حقوق یک تکنسین برق برای برق‌کشی داخلی ساختمان مسکونی متفاوت از حقوق همان فرد در برق کشی یک کارخانه می‌باشد.
ب) محاسبه هزینه ماشین آلات و تجهیزات:
1- هزینه ثابت راه‌اندازی یک منبع (setup cost)
هر بار که منبع شروع به کار می‌کند چون زمانی صرف راه‌اندازی و آماده‌سازی (setup) آن می‌شود ممکن است هزینه‌ای اضافه به ازای هر منبع درخواست شود که آن را هزینه راه‌اندازی منبع گویند. این هزینهها فقط یکبار در شروع کار فعالیت اتفاق می‌افتد و به مدت زماین که فعالیت طول می‌کشد بستگی ندارد. این هزینهها معمولاً برای منابعی که مدتی زمان صرف آماده سازی آنها می‌شود وجود دارد.
2- هزینه بکارگیری منبع بر حسب تعداد – زمان
– هزینه اجاره کردن ماشین آلات مورد استفاده در فعالیت لحاظ می‌شود. مثلاً اگر هزینه اجاره کردن یک لودر روزی $300 باشد و مدت زمانی که برای انجام فعالیت احتیاج به لودر داریم 5 روز باشد آنگاه هزینه بکارگیری آن $1500=d5*$300 می‌شود.
توجه کنید چه ماشین آلات مورد نیاز را واقعاً اجاره کنیم و چه آنها را از قبل در اختیار داشته و استفاده کنیم، هزینه به ترتیب گفته شده محاسبه خواهد شد.
اگر برای انجام فعالیتی احتیاج به ساخت تجهیزاتی خاص باشد، داریم:
در آمد حاصل از فروش – هزینه ساخت وسیله = هزینه بکارگیری منبع
ج) محاسبه هزینه مواد و مصالح :
– هزینه مواد مصرفی: ماهیت برخی فعالیتها به گونه‌ای است که علاوه بر هزینه‌های فوق، نیازمند هزینه برای تامین موارد مصرفی نیز هستند. این هزینه نیز در صورت وجود باید به مقادیر قبلی اضافه شود.
هزینه انجام فعالیت بطور ثابت (وگذاری پروژه به پیمانکار):
این نوع برآورد بیشتر برای حالتی به کار می‌رود که یک پیمانکار خارجی مسئولیت انجام یک فعالیت یا بخشی از پروژه را به عهده می‌گیرد. هرچند این هزینه بطور ثابت ارائه می‌شود ولی پیمانکار در محاسبه آن از همان اجزای فوق استفاده کرده است.
در این حالت یک هزینه ثابت(Fixed Cost) برای انجام فعالیت پیشنهاد می‌شود. این هزینه بدون توجه به اینکه زمان فعالیت چقدر ممکن است به طول بیانجامد بوده و ثابت است.
مزیت آن در این است که پیمانکار خود علاقه‌مند است تا فعالیت را در زمان گفته شده به اتمام برساند تا منابع مورد استفاده‌اش هرچه زودتر آزاد شوند.
کنترل هزینه:
سوالات مربوط به هزینه:
هزینه‌های مربوط به منابع برای یک فعالیت خاص چقدر است؟
1- هزینه‌های مربوط به هر منبع برای کل پروژه چقدر است؟
2- برای تکمیل یک فعالیت خاص مجموع هزینه‌های صرف شده چقدر است؟
3- هزینه یا بودجه لازم برای تحویل یک قلم یا یک باکس از نمودار PBS چقدر است؟
4- هزینه یا بودجه کل برای تکمیل یک فاز یا مرحله خاص پروژه چقدر است؟
5- آیا میتوان بدون آنکه زمان اتمام پروژه طولانی‌تر شود، روند مصرف هزینه آنرا تغییر داد؟
6- هزینه پیش‌بینی شده و واقعی انجام پروژه چقدر است؟
روش CBS برای محاسبه بودجه پروژه:
پس از آنکه هزینه تک تک فعالیتها محاسبه شد با استفاده از نمودار WBS یا FBS میتوان هزینه یا بودجه انجام یک مرحله از کار را نیز برآورد نمود. این موضوع در شکل نشان داده شده است. این نمودار (Cost Breakdown Structure) CBS نامیده می‌شود.
بررسی‌مفهومی‌شاخصهای‌هزینه‌ای‌در‌مدیریت پروژه:
مبحث شاخصهای كنترل پروژه بسیار گسترده می‌باشد. اما متاسفانه یا در هیچ كجا از آن استفاده نمی شود یا استفاده از آن نمایشی می باشد. شاخصهای كنترل پروژه عبارتند از:
ACWP=Actual Cost of Work Performance
BCWP=Budget Cost of Work Performance
BCWS=Budget Cost of Work Schedule
BAC=Budget at Complete
CPI=Cost Performance Index
CV=Cost Variance
CV%=Cost Variance Percentage
EAC=Estimate At Complete
SPI=schedule Performance Index
SV=Schedule variance
SV%=Schedule variance Percentage
TCPI=To Complete Performance Index
VAC=Variance at Completion
مقادیر BAC وBCWS در ابتدای پروژه در دسترس است و تحلیلهای پیش از شروع پروژه براساس آن می باشد.
نمودار فوق روند رشد هزینه و هزینه كل پروژه را نشان می دهد. همچنین می توان جذب هزینه براساس فعالیتهایی كه 100% شده اند نیز محاسبه نمود، یعنی مبنای جذب هزینه را اتمام فعالیت در نظر گرفت. با توجه به این نمودار میتوان نقاط جذب درآمد را به گونه ای انتخاب كرد كه با كمبود درآمد در ماههایی كه پیشرفت پروژه زیاد نیست، مواجه نشویم. البته تحلیلهای فراوانی با این داده‌ها میتوان انجام داد كه فعلا در مورد آن بحث نمی كنیم. (مثل روند پیشرفت پروژه ،بهبود نمودار جذب هزینه، بهبود نمودار جذب درآمد ،بررسی ناموزون بودن پیشرفت و…)
هنگامی كه پروژه شروع می شود عوامل ACWP وBCWP نیز وارد عمل می‌شوند. ACWP مقدار هزینه واقعی را در آن دوره نشان می دهد،BCWP مقدار هزینه‌ای- كه با همان پیشرفت- باید می‌كردیم و BCWS مقدار هزینه ای كه در قبال پیشرفت برنامه ای باید در آن دوره اتفاق می‌افتاد. یعنی اگر در دوره اول باید با 10% پیشرفت 123 واحد هزینه می‌كردیم اكنـون 6% پیشرفت داشته‌ایم و هزینه واقعی‌مان 119 واحد است. درحالیكه در ازای 6% پیشرفت هزینه باید 104 واحد می‌شد.
BCWS BCWP ACWP BAC Actual %complete
دوره1 123 104 119 680 6%
دوره2 246 236 130 680 16%
دوره3 280 246 136 680 20%
دوره4 340 330 140 680 38%
دوره5 380 330 140 680 38%
دوره6 395 350 165 680 46%
دوره7 450 390 250 680 58%
دوره8 456 395 340 680 60%
دوره9 601 450 510 680 70%
دوره10 680 455 560 680 75%
دوره11 680 460 680 680 83%
دوره12 680 560 691 680 85%
دوره13 680 655 711 680 92%
دوره14 680 670 735 680 95%
دوره15 680 680 740 680 100%
به عنوان مثال در دوره هشتم پروژه را تحلیل می كنیم:
CV=BCWP-ACWP=395-340=55 مقدار ذخیره هزینه
CV %=( CV/BCWP)*100= (50/395) %=13.92% درصد ذخیره هزینه
SV=BCWP-BCWS=395-456=-61 یعنی از برنامه عقب هستیم
SV %=( SV/BCWS)*100= (-61/456) %=-13.37% مقدار درصد عقب‌ماندگی به نسبت برنامه
CPI=BCWP/ACWP=395/340=1.16 شاخص عملكرد هزینه
SPI=BCWP/BCWS=395/456=0.86 شاخص عملكرد برنامه
EAC=ACWP + (BAC-BCWP)/CPI=340 + (680-395)/1.16 = 586 تخمین هزینه تا انتهای پروژه
VAC=BAC-EAC=680-586=94 واریانس هزینه پیش بینی در دوره هشتم
TCPI= (BAC-BCWP)/(BAC-ACWP) = (680-395) / (680-340) = 0.84 شاخص عملكرد هزینه كل پروژه
تا دوره 8 هم پیشرفت و هم مقدار هزینه رابطه منطقی دارند از دوره 9 به بعد این افزایش باید بررسی شود. ممكن است هزینه‌های اضافی برنامه‌ریزی نشده، افزایش هزینه‌های خرید مواد، دوباره كاری و… در ایجاد این روند نقش داشته باشد.
نمودار فوق نشان می دهد كه تا دوره 8 روند كاملا عادی و مطلوب است تنها اینكه از نظر برنامه پیش بینی شده عقب هستیم. اما تا این دوره مقداری هزینه ذخیره شده داریم و هزینه كل پروژه كه در دوره 8 تخمین زده شده كمتر از بودجه در نظر گرفته شده می باشد.
هر كدام از شاخصهای بالا خود به تنهایی می تواند ما را در تحلیل ها یاری كند به عنوان مثال تحلیل روند هزینه ذخیره شده(CV):
اگر این نمودار با شیب مثبت باشد یعنی هزینه ذخیره شده رو به افزایش است. اگر در ناحیه مثبت باشد یعنی هزینه واقعی از هزینه پیش بینی بیشتر است، اگر در ناحیه منفی باشد عكس آن. پس اگر شیب مثبت در ناحیه منفی باشد یعنی مقدار هزینه واقعی از پیش بینی كمتر است اما این تفاوت رو به كاهش بوده و ACWP به BCWP نزدیك می شود.
نمودارها و تحلیلهای مختلفی میتوان برای هر یك از شاخصها به كار برد كه استفاده از آنها بستگی به نوع پروژه و نیاز مدیر پروژه دارد.
شاخصهای کنترلی:
شاخصهایی که در اینجا معرفی می‌شود برای کنترل بهتر میزان پیشرفت و هزینه پروژه و اندازه‌گیری انحرافات مربوطه از برنامه پیش‌بینی شده محاسبه و در اختیار مدیران قرار می‌گیرد.
• محاسبه واریانس هزینه Cost Variance (CV)
CV=BCWP-ACWP
یک واریانس هزینه منفی نشان‌دهنده یک شرایط عقب افتادگی از برنامه است.
• محاسبه واریانس برنامه Schedule Variance (SV)
SV=BCWP-BCWS
یک واریانس برنامه منفی نشان‌دهنده یک شرایط عقب افتادگی از برنامه است.
از آنجایی که واریانس برنامه بر حسب تابعی از هزینه است، برای حذف عامل هزینه میتوان آنها را بر حسب درصد به شکل زیر هم سنگ نمود.
• محاسبه درصد واریانس هزینه Cost Variance Percentage (CVP)
CVP=CV درصد واریانس هزینه
BCWP
• محاسبه درصد واریانس برنامه Schesule Variance Percentage (SVP)
CVP=SV درصد واریانس برنامه
BCWS
علاوه بر درصد، واریانس برنامه ممکن است بر حسب ساعت، روز، هفته و حتی دلار نمایش داده شود.
برای اندازه‌گیری اینکه راندمان کار انجام شده تا چه حد بوده است لازم است دو شاخص زیر محاسبه شوند.
CPI=BCWP شاخص کارآیی هزینه
ACWP
CPI=BCWP شاخص کارآیی هزینه
BCWP
CPI=1 نشان دهنده این است که عملکرد ما در مورد مخارج پروژه تا زمان مورد نظر عالی بوده است. CPI1 نشان دهنده عملکرد ضعیف است.
تحلیل CPI نیز مشابه تحلیل فوق اما مربوط به عملکرد ما درباره رعایت برنامه زمانبندی و جلو افتادگی یا عقب‌ماندگی از برنامه است.
منبع: articles.ir
بدون دیدگاه