استراتژی سال هاست از سوی مدیران مورد توجه قرار گرفته اما همواره برای پیاده سازی آن با دشواری هایی روبه رویند. این اثر در پی آن است که
موانع سخت افزاری پیاده سازی استراتژی را معرفی کند تا مدیران بهتر بتوانند در پیاده سازی استراتژی به موفقیت دست یابند.بیش از سه دهه است که دانشگاهیان، مدیران و مشاوران حوزه بازاریابی و استراتژی در سطح جهانی به این نکته اشاره می کنند که تغییر در سازمان ها کار دشواری است. این موضوع به ویژه برای کسانی ملموس تر است که تجربه موفق یا ناموفق پیاده سازی استراتژی را با خود در شرکت ها و بنگاه های اقتصادی گوناگون به همراه دارند.
سال هاست که رهبران با ترویج چشم انداز سازمان خود و سعی بر ترغیب کارکنان به انجام فعالیت های مربوط به پیاده سازی استراتژی، تحول فرهنگ سازمانی و تغییر نگرش کارکنان را هدف قرار داده اند. این دسته از مدیران مشاغل و رهبران کسب و کارها تمامی رویکردهای عملیاتی از بالا به پایین گرفته تا رویکردهای مشارکتی را برای نیل به اهداف خود به کار گرفته اند. این تئوریسین ها، مدیران و مشاوران شرکت ها را تشویق کرده اند تا به آن دسته از اقداماتی دست بزنند که به طرز فکر و احساسات کارکنانشان مرتبط است. با وجود این هنوز تحقیقات حاکی از آ ن است که در بیشتر سازمان ها از هر سه طرح تلاش و اقدام برای تغییر و پیاده سازی استراتژی دو تا از آنها شکست می خورد. هر چقدر تغییرات بیشتر می شود آنها کمتر تغییر می کنند.
مدیریت تغییر یا پیاده سازی استراتژی کاری بس دشوار است اما بخش عمده این دشواری به توافق بر سر تعیین و تشخیص مهم ترین و موثرترین عوامل در روند تغییر بازمی گردد. به عنوان مثال از چند مدیر ارشد اجرایی (CEO) در مورد مهم ترین عامل موفقیت این برنامه های تغییر سوال کنید. شک نداشته باشید پاسخ های دریافتی به تعداد کسانی که مورد پرسش قرار گرفته اند متفاوت خواهد بود. این بدان علت است که هر مدیر ارشد اجرایی موضوع را مطابق با نقطه نظرات و تجربه خود و براساس فاکتورهای متفاوت موفقیت مورد توجه قرار می دهد. کارشناسان و متخصصان این موضوع نیز دارای نظرگاه های مختلفی هستند. یک کار تحقیقاتی جدید در Amazon.com راجع به کتاب های “تغییر و مدیریت” حاکی از 6153 عنوان کتاب است که هر کدام از منظری متفاوت موضوع را مورد بررسی قرار داده اند. بدیهی است ایده های زیادی در این کتب ارائه شده است اما نباید فراموش کرد که غالب آنها شرکت ها را به اتخاذ بسیاری از اولویت ها به صورت همزمان ترغیب می کنند این به مفهوم پخش شدن و تقسیم کردن منابع و استعدادها و در نتیجه ضعیف شدن آنها در پیاده سازی و تمرکز قوا برای تغییر است. علاوه بر این مدیران ارشد اجرایی از رویکردهای مختلفی در بخش های گوناگون سازمان بهره می جویند که این نیز خود بر آشفتگی و به هم ریختگی اوضاع می افزاید. طی سال های اخیر بسیاری از رهبران تغییر بر مباحث و موضوعات نرم (افزار) مساله مدیریت تغییر، نظیر فرهنگ رهبری و انگیزه متمرکز بوده اند. اینها عوامل مهمی برای موفقیت در پیاده سازی استراتژی و تغییر محسوب می شوند. اما مدیریت این عوامل به تنهایی برای اجرای پروژه های تغییر کافی نیست. بدیهی است که عوامل نرم مستقیماً بر دستاورد غالب برنامه های تغییر تاثیر نمی گذارند. به طور مثال ابعاد نظری و تئوریک رهبری در بیشتر موارد- اما نه همیشه- نقشی حیاتی در پروژه های تغییر ایفا می کنند. همین مطلب را می توان در مورد ارتباط با کارکنان نیز گفت. به علاوه تغییر نگرش ها یا روابط کار آسانی نیست و به سادگی میسر نمی شود، این عوامل دارای ریشه های عمیقی در سازمان ها و افراد هستند و البته از آ نجا که تغییر در سطح فرهنگ و انگیزه می تواند از طریق مطالعات میدانی یا مصاحبه ها به طور غیرمستقیم اندازه گیری شود لذا دسترسی به داده های قابل اعتماد در مورد عوامل و فاکتورهای نرم کار سختی است. آنچه به اعتقاد ما جایش خالی است تمرکز بر وجوهی از مدیریت تغییر است که چندان هم بر سر زبان ها رواج ندارد و کمتر در موردشان گفت وگو می شود و آنها فاکتورهای سخت این پروژه ها هستند. در نظر داشته باشید این فاکتورها دارای سه ویژگی کاملاً قابل تمایز هستند:
¦اول اینکه شرکت ها می توانند آنها را به طور مستقیم یا غیرمستقیم اندازه گیری کنند.
¦ دوم آنکه شرکت ها به راحتی و سهولت می توانند درخصوص اهمیت آنها در داخل و نیز در خارج از سازمان با دیگران مفاهمه کنند.
¦ سوم و شاید مهم تر از همه اینکه کسب و کارها قادر هستند بر این عناصر به سرعت تاثیر بگذارند.
برخی از عوامل سخت اثرگذار بر یک طرح تغییر پیاده سازی استراتژی را می توان به شرح زیر برشمرد:
¦ زمان مورد نیاز برای تکمیل طرح
¦ تعداد افراد مورد نیاز برای به اجرا درآوردن طرح
¦ و نتایج مالی مورد انتظار از به اتمام رساندن طرح.
تحقیقات و بررسی های ما نشان می دهد پروژ ه های پیاده سازی استراتژی و تغییر همانند پرواز هواپیماها از باند فرودگاه است و در صورتی که شرکت ها به فاکتورهای سخت آن توجهی نکنند این هواپیما به رغم حرکت و سرعت گرفتن روی باند ولی از زمین کنده نخواهد شد و به پرواز در نخواهد آمد. فراموش نکنید این بدان معنی نیست که مدیران ارشد اجرایی وجوه و عناصر نرم (افزار) پروژه را مورد بی توجهی قرار می دهند زیرا این خود اشتباهی مهلک به حساب می آید. با این حال چنانچه شرکت ها به بخش سخت توجه کافی نکنند در پیاده سازی استراتژی های تغییر قبل از آنکه بخش ها و عناصر نرم حتی به کار گرفته شوند با شکست مواجه خواهند شد. این درسی است که ما هنگام شناسایی مبانی مشترک پیاده سازی ها آن را آموختیم. در سال 1992 کار را با فرضیه های خلف که فرآیند پیاده سازی و تغییر در بیشتر سازمان ها به نحو قابل توجهی مشابه با یکدیگر انجام می شود، آغاز کردیم. پروژه های تحقیقاتی بسیاری را در صنایع گوناگون و در کشورهای مختلف به منظور شناسایی این مبانی مشترک به اجرا درآوردیم. طرح تحقیقاتی 225 شرکتی ما بیانگر همبستگی مستقیم بین نتایج (موفقیت یا شکست) برنامه های پیاده سازی استراتژی با چهار عامل سخت (افزاری) برای تغییر است:
در سال 1994 طرح تحقیقاتی ما تکمیل شد و از آ ن موقع تاکنون گروه مشاوران بوستون این فاکتورها را برای پیش بینی نتایج و هدایت پیاده سازی استراتژی ها در بیش از 1000 طرح مدیریت تغییر در سطح جهان مورد استفاده قرار داده است. نه تنها اعتبار این همبستگی حفظ شده است بلکه هیچ فاکتور یا ترکیبی از فاکتورها نیز نتوانسته است به پیش بینی نتایج پیاده سازی ها بینجامد.
فاکتورهای کلیدی چهارگانه
شیوه های مختلفی که شرکت ها به ترکیب این چهار فاکتور می پردازند طیف بسیار گسترده ای را تشکیل می دهد که در یک سر آن شرکت های ناکام در پیاده سازی و مدیریت تغییر قرار داشته و در سر دیگر این طیف شرکت های موفق در انجام اینگونه پروژه ها جای دارند. در سر طیف شرکت های ناکام، پروژه های طولانی که توسط افراد غیرمتخصص، بی علاقه و تیم های متفرق و غیرمرتبط بدون هیچ گونه نظارت و هدایتی از سطوح بالاتر و متمرکز بر واحدهایی که پیاده سازی و تغییر را دوست ندارند و باید برای پیشبرد آن حجم مضاعفی از کار را به اجرا درآورند قرار دارند در حالی که در طیف شرکت های موفق با پروژه های کوتاه مدت تحت هدایت افراد توانا، متخصص و دارای انگیزه بالا با تیم های هماهنگ تحت حمایت و رهبری مدیریت ارشد، متمرکز بر واحدهایی که پذیرای پیاده سازی و تغییر بوده و باید حجم نه چندان زیادی از کار مضاعف را به انجام برسانند مواجه می شدیم. کسب و کارها خود به سهولت و سرعت می توانند جایگاه برنامه های پیاده سازی استراتژی و تغییر را روی این طیف تشخیص دهند اما بیشتر پروژه ها در میانه این طیف قرار دارند در نتیجه ارزیابی توفیق یا ناکامی طرح بسیار پیچیده می شود. مدیران اجرایی باید فاکتورهای چهارگانه DICE را به دقت مورد بررسی و مطالعه قرار دهند تا بتوانند به قضاوت درستی در مورد توانایی پرواز یا ناتوانی و روی باند فرودگاه باقی ماندن هواپیمای پیاده سازی استراتژی و مدیریت تغییر دست یابند.
*مدیر تحقیقات بازار
منبع: Harvard business Review 1- مدت پروژه، مدت زمان تکمیل برنامه پیاده سازی و تغییر در صورتی که دوره کوتاهی داشته باشد و در غیر این صورت مدت زمان بین بازنگری های هر فاز باید تعیین شود. 2- یکپارچگی در اجرا یا قابلیت های تیم های پروژه برای اتمام به موقع طرح. این موضوع به مهارت های اعضا و ویژگی های مرتبط با نیازهای پروژه بستگی دارد. 3- تعهد، مدیران ارشد و کارکنانی که بیش از همه تحت تاثیر پیاده سازی استراتژی و تغییر قرار خواهند گرفت و نمایش و ابراز این حمایت. 4- تلاش های مضاعفی که کارکنان برای پیاده سازی و تغییر باید به عمل آورند. ما این متغیرها را فاکتورهای DICE (تاس) می نامیم زیرا می توانیم آنها را برای موفقیت پروژه بریزیم.
بدون دیدگاه