بحران ومدیریت بحران-بررسی آثار مثبت و منفی بحران در سازمانها

مقدمه:

رویدادهای مهم دهه های اخیر جهان ازنظر سیاسی، اقتصادی، اجتماعی، جغرافیایی و انسانی نشان می دهد که جوامع بشری پیوسته دستخوش حوادث طبیعی یا تمایلات مخرب انسانها که بـــاعث بروز بحرانهای گوناگون می شود، بوده است. روزی نیست که اخبار مربوط به بحرانهای کوچک و بزرگی که در گوشه و کنار دنیا رخ مــی دهد در وسایل ارتباط جمعی منعکس نشود این بحرانها ممکن است تا آنجا پیش برود که منافع داخلی و خارجی جوامع و یا اعتبار یک سازمان بزرگ را موردتهدید قرار دهد.

انفجار سفینه هوایی چلنجر در سال 1986، به گل نشستن کشتی نفتکش VALDEZ – 1989 که باعث آلوده سازی 1600 کیلومتر از ساحل زیبای آلاسکا شد، انفجار کارخانه شیمیایی UNION KARBIDE در بوپال هندوستان – 1984 که موجب مرگ 2500 نفر و مصدوم شدن دویست هزار نفر شد، بحران اقتصادی کشورهای شرق آسیا – 1995، بیماری جنون گاوی در انگلستان، ورشکستگی یا رســوایی های مالی، بلایای طبیعی مانند زلزله های بزرگی که تاکنون چندین گوشه از جهان را لرزانده است، جنگها و بسیاری از رویدادهای مهم سیاسی دیگر در دنیا، همگی بحرانهایی هستندکه همواره شرکتها و سازمانهای اقتصادی و تجاری بزرگ را تهدید می کنند.

بروز چنین بحرانهایی دولتها را به طور جدی و مستقیم بــا خسارات ومشکلات گسترده ای روبرو می سازد. در این میان شرکتهای بسیار بـــزرگ و پیچیده در مقابل بحرانها آسیب پذیرتر می باشند. زیرا بروز هر بحران بویژه اگر بزرگ باشد، می تواند باعث از دست رفتن شهرت سازمان ها شده و سلطه آنها را در بازارهای جهانی موردتهدید قرار دهد.

به طورخلاصه باید گفت که بحران به صورت بخش جدایی ناپذیر و طبیعی حیات سازمانها و جوامع امروز درآمده است. بحرانها دیگر ویژگی غیرعادی، کمیاب و اتفاقی برای جامعه جهانی تلقی نمی شود، بلکه در تاروپود جوامع مدرن رخنه کرده است. همه سازمانها هر روز و هر لحظه تحت تاثیر بحرانهای کوچک و بزرگ قرار دارند. بنابراین مدیران سازمانها باید پیوسته آماده رویارویی با بحرانها باشند و برای پیشگیری و یا کاستن تاثیر بحرانها بر سازمانهای خود چاره اندیشی کنند. آنها باید درک کنند که سازمانهای تحت مدیریتشان باید تا سرحد ممکن از بروز بحرانها ایمن باشند. اگر مدیران سازمانها پیوسته نگران درگیر شدن با بحرانهای اقتصادی و سازمانی هستند، همواره باید بیاندیشند که چگونه می توانند و باید خود و سازمان خود را از گرداب بحرانهای مختلف آن گونه نجات دهند تا کمترین آسیب متوجه سازمانشان شود. نباید فراموش کرد که بیشتر بحرانهای بزرگ که بسیاری از غولهای اقتصادی جهان را به ورشکستگی کشانده است، به طوراتفاقی و تصادفی رخ نداده اند. بلکه بحرانهایی بوده اند که مدیران و افراد هیأت مدیره شان در رویدادن بحرانها به طور سهو دخالت داشته اند. در این باره می توان به زهرآلوده شدن کپسولهای شرکت تای لنول (TYLENOL – 1982) و یا سقوط پنج هواپیمای آمریکایی در مدت پنج سال اشاره کرد.

بحران و شرایط بحرانی

هنگامی که مجموعه شرایط خاصی، روال متداول و پیش بینی شده جریان کار، فعالیت، تولید، خدمت رسانی، زندگی، ارتباطات، تامین نیازهای عمومی، سلامت، محیط زیست و یا افکار عمومی را تغییر یکباره می دهد، در این حالت شرایط بحرانی بروز کرده است. این مطلب را خانم یزدان پناه در پاسخ به نخستین پرسش ما مطرح کردند. وی در ادامه این مطلب افزودند، پژوهش و بررسی های انجام شده نشان می دهد بحرانها نفساً تعیین کننده میزان خسارت نیستند بلکه پاسخ مسئولان به بحران است که میزان خسارتهای وارده را تعیین می کند. شاید به نظر غیرعـــادی برسد اما واقعیت این است که برنامه ریزی و مدیریت ناصحیح بحران مرتباً دامنه خسارات را گسترده و میزان خسارت را افزایش می دهد. به همین دلیل است که اکنون برنامه ریزی و مدیریت بحران تا این اندازه اهمیت یافته است.

اما مدیریت بحران دقیقاً به معنای سوق دادن هدفمند جریان پیشرفت امور به روالی قابل کنترل، انتظار برگشتن امور در اسرع وقت به شرایط قبل از بحران است. این یکی از دامهایی است که معمولاً از بیرون به مسئولین مدیریت بحران فشار می آورد و خود یکی از مهمترین عوامل تصمیم گیری های غلط و گسترش دامنه بحران محسوب می شود.

مدیریت بحران از سه فاز کاملاً مجزا تشکیل می شود، نخست پیش بینی / پیشگیری، دوم برنامه ریزی / آموزش، و سوم هدایت/ کنترل. همان طور که می بینید مواقعی که بحران رخ داده است کار زیادی جز هدایت و کنترل نمی توانیم انجام دهیم و مهمترین اقدامات در این زمان اتخاذ تصمیم های صحیح است. از دیدگاه مدیریت، برای اتخاذ تصمیم صحیح، به داده ها، اطلاعات، امکان پردازش و تحلیل نیاز داریم اما متاسفانه منابع اصلی همه این موارد تنها قبل از بروز بحران در اختیار ما می باشد و اگر دو مرحله قبلی یعنـــی پیش بینی / پیشگیری، برنامه ریزی / آموزش را انجام نداده باشیم، شاهد بروز بحران جدیدی در دل بحران رخ داده، خواهیم بود که مــــرتباً با تصمیم های عجولانه و نسجیده نه تنها بر وخامت اوضاع می افزاییم بلکه بحرانهای جدیدی می آفرینیم که حتی قابل شناسایی نیستند و فقط عوارض ناشی از آنها مرتباً در کنترل بحران اصلی خلل ایجاد می کند

از سالهای دهه1970 به بعد و پس از بحران نفت، مهارت جدیدی برای تصمیم گیرندگان شرکتهای عظیم ضروری شناخته شد و آن هم مدیریت بحران بود. زیرا درست درهمین دهه بررسی اقتصادی بودن یا نبودن فعالیتهای مختلف شرکتها زیر سوال رفت واین بررسی به مهارت خاص مدیریت بحران نیاز داشت. البته مانند همه دوران های خاص بررسی اقتصادی بودن یا نبودن فعالیتها موجب کاهش چشمگیری در هزینه های تولید و درنتیجه رشد و توسعه صنایع گشت.

تقسیم بندی بحران ها

نخستین تقسیم بندی بحران را می توان در ابعاد فردی، گروهی، سازمانی و اجتماعی دانست. بحرانهای اجتماعی خود به بحرانهای سیاسی، فرهنگی، اقتصادی، بهداشتی، طبیعی (عوامل طبیعی) و تـــرکیبهایی از آنها تقسیم می شوند. معمولاً تصور می شود که بحرانهای اجتماعی تنها باید مدیریت بحران شوند لیکن واقعیت این است که بحران اجتماعی قبل از هر چیز باید مدیریت دانایی شود. زیرا اعداد و ارقامی مانند نرخ رشد جمعیت، ترکیب سنی جمعیت، نرخ بیکاری، منحنی دوران رشد کارخانجات، نرخ رشد، درصد ترک تحصیل در مقاطع مختلف، ظرفیت پذیرش آموزشهای فنی و حرفه ای، نرخ رشد برخی از بیماریها، نرخ رشد اعتیاد، نرخ خودکشی در مقاطع سنی و موقعیت اجتماعی و جنسیت و بسیاری از نتایج آماری بسیار ساده از یکسو بیانگر تشکیل شرایط خاص را نشـــان می دهند و ازسوی دیگر ضــــــرورت اجتناب ناپذیر مدیریت دانایی در خدمـــات عمومی و مدیریت دولتی را نشان می دهند.

نقش حکومت ها و دولتها در پیشگیری و کاهش بحرانهای اجتماعی و اقتصادی

سوءتفاهم متداول درمورد بحرانهای اجتماعی چنین نشان می دهد که گویا رفع بحرانهای اجتماعی نیاز به بودجه و سخت افزار دارد. درهمین جا مدیریت بحران به صراحت نشان می دهد که کلیه بحرانهای اجتماعی قابل پیشگیری است بویژه اگر علاوه بر بودجه و سخت افزار، عامل مدیریت دانایی را نیز به بخش خدمات دولتی بیفزاییم. برای مثال نرخ رشد جمعیت در سال ایکس نشــــان دهنده نیاز به مدرسه، مهدکودک، پارک، ورزشگاه، مراکز بهداشتی، کتاب، نمایشگاه، مراکز تفریحی، آزمایشگاه علمی تفریحی، فیلم، تئاتر، مراکز ورزشی، مراکز روانشناسی، معلم، مربی، دکتر، نرم افزارهای آموزشی، شیوه های تربیتی جدید است. دانایی آموزش و پرورش نسلی که با اینترنت، ماهــــــواره، کامپیوتر، تجارت بین المللی، مسافرتهای خارج از کشور، مراوده و هم نشینی با فرزندان فامیل که مهاجر کشورهای غربی هستند، همان دانایی نیست که در 15 یا 20 سال پیش مربیان و مادران داشتند. نسلی که بیشترین ساعات روز خود را با هنر بین المللی از فیلم، سریال، موسیقــــی، نقاشی، کتاب، نمایشگاه می گذراند و ازطریق اینترنت در ارتباط با هزاران موضــوع جدید است را نمی توان با یک زمین 10 در 7 متر آسفالت که دو تور بسکتبال شکسته در آن نصب است تغذیه و تامین کرد. در اینجاست که بروز بحران از مدیریت ننمودن دانایی سرچشمه می گیرد نه از رشد جمعیت. در مباحث مدیریت دانایی در مدیریت عمومی (دولتی) (PUBLIC -ADMINISTRATION) با تاکید بیان شده است. مدیریت دانایی در مدیــریت عمومی نقش تعیین کننده ای دارد این نقشها مجموعاً ذخیره خرد اجتماعی را بــــرای بهبود اثربخش تصمیم گیری های عمومی و خصوصی و کنترل موقعیت تشکیل می دهد. چهار زمینه بارز مدیریت دانایی در مدیریت عمومی موارد زیر است:

1 – تقویت تصمیم گیری در خدمات عمومی

2 – یاری رساندن به مردم برای مشارکت اثربخش در تصمیم گیری عمومی

3 – پرورش استعدادهای ذخیره خرد اجتماعی قادر به رقابت

4 – ایجاد نیروی کار فکری توانمند در رقابت

بنابراین، اینکه بحرانهای اجتماعی قابل پیشگیری نیستند وباید مدیریت بحران شوند،. یک سوء تفاهم است و امروز دیگر معنایی ندارد.

آثار منفی بروز بحران درسازمانها

درباره کنترل آثار منفی بحرانها در یک سازمان و نحوه برخورد مدیران می توان گفت، چون سازمان اجتماع کوچکی است همه انواع بحرانها را می تواند در ابعاد کوچکتر داشته باشد. لیکن آنچه بیشتر موردنظر است بحرانهایی است که به طور خاص در زمینه حرفه یا تخصص سازمان ایجاد می شود. مسلماً برحسب حرفه و صنعت نرخ بروز بحران در سازمانها متفاوت است. لیکن باید گفت در کشورهای درحال توسعه به دلایل مختلف بروز بحرانها در همه زمینه ها شایع تر است. دلیل آن عموماً مباحث روانشناختی با منشاء شتاب رشد است.

در یک شرکت مشاور معماری تدابیر بسیار جالبی اندیشیده شده است طوری که برای پیشگیری از بحران چه در ابعاد عمومی صنعت و چه دربعد خــاص آن شرکت موثر افتاده است.به این ترتیب که HONDBOOK AIA را به عنـــــوان یک مرجع بین المللی معتبر بین المللی برای شناخت سیر تحولات صنعت، یافتن مهارتهای لازم برای بقا و حضور در صنعت معماری ملی و منطقه ای مورد مطالعه قرار داده است. طوری که مباحثی از آن ترجمه و در سطح صنعت به رایگان توزیع شده است. سیستم آموزشی این شرکت نیز با صرف هزینه لازم، کلیه مهارتهای موردنیاز برای مشارکت های حرفه ای رقابتی با جهان در منطقه را طراحی و با صرف وقت لازم به مدیران و کارشناسان ارائه می کند. مسلماً فوایدی که از این صرف هزینه و وقت نصیب یک شــرکت پیشروی معماری می شود، در کوتاه مدت نخواهد بود. اما نقش مدیریت دانایی در پیشگیری از بحران قریب الوقوع واگذاری معماری های حساس به شرکتهای خارجی مخصوصاً پس از زلزله بم را در این تصمیم گیری می بینیم.

ازجمله کارگاههای آموزشی طراحی شده در مجموعه آموزشهای این شرکت می توان از مدیریت خویشتن، مدیریت مناسبات سازنده، کارتیمی، مدیریت بحران (به طور خاص برای فعالیتهای تونل مترو) مدیریت پروژه و کنترل پروژه نام برد. شاید به نظر برسد این کاری است که اکثر شرکتها می کنند.

بله اکثرشرکتها آموزش دیده اند ولی هدفمند و پیشگیرانه بودن آموزشها برای بحرانهای اجتماعی و حرفه ای با دقت لازم دیده نشده است. آنچه که سازمانها می توانند برای مدیریت بحران انجام دهند دراستراتژی و اهداف بلند و میان مدتشان گنجانده شده است. به بیــــان روشن تر زمانی می توانیم بگوییم مدیریت بحران نموده ایم که اصلاً بحرانی به وجود نیاید، هرچند بعد از همه پیشگیریهای لازم باید حتماً با جدیت تمام برای درصد بسیار اندک احتمال بروز بحران نیز برنامه ریزی کنیم. در آن صورت با پشت سرگذاشتن مرحله پیش بینی / پیشگیری و مرحله برنامه ریزی/آموزش، ضمن اینکه احتمال بروز بحران به حداقل می رسد، درجه موفقیت در مدیریت نمودن بحران را نیز به حداکثر رسانده ایم.

آثار منفی بروز بحران درسازمانها زمانی حاد می شود که هیچ اقدامی قبل از بروز بحران انجام نشده باشد. به این ترتیب که هرج و مرج به حداعلای خود می رسد و شیرازه همه کارها از دست می رود. برنامه ریزی بحران کمک بزرگی به کوچک نگهداشتن دامنه بحران و کنترل سریع آن می کند. اگر اقدامات درون سازمانی را بخواهیم به طور عام عنوان کنیم شامل موارد زیر می شود:

1 – شناخت دقیق فرایند کار از آغاز تا پایان ابتکار با روش MAPPING WORK PROCESSES به راحتی انجام می شود.

2 – شناخت نقاط بحران زا یا مقاطعی که احتیاج به بازرسی و کنترل دارد.

3 – توسعه و تکمیل راهکارهای اجرایی تدوین شده برای مدیریت و کنترل بحران

4 – ارائه راهکارها به مجریان، مسئولین و کلیه کسانی که با فرایند منشاء بحران آشنایی دارند.

5 – مانور یا تمرین عملی چگونگی مدیریت بحران

6 – استفاده از قوه تصور و تخیل افراد برای تکمیل هرچه بیشتر برنامه (فیلم هایی چون زلزله در نیویورک، آتش سوزی های بزرگ، آتشفشان، سیل و غیره که با هزینه های هنگفت در سطح جهان ساخته شده است می تواند برای جرقه های ذهنی تدوین برنامه مدیریت بحران مفید باشد).

7 – تهیه و نگهداری نسخه های کپی از اسناد و مدارک مهم در خارج از محیط

8 – برقراری ارتباط درست و لازم با خارج از محیط به وسیله اخبار صحیح و متناسب.

بحران و پیش بینی بحرانها

چنانچه بخواهیم تعاریفی از بحران ارائه دهیم باید آن را باتوجه به تناسب شرایطی که افراد در آن قرار دارند تعریف کرد. یک لحظه تعیین کننده، نقطه برگشتی برای بهتر یا بدتر شدن وضعیت و یا مقطع حیاتی، تعاریف کوتاه اما پرمعنایی درباره بحران هستند که ایشان در ابتدای سخنان خود عنوان کردند. به طورکلی، باید پذیرفت که ارائه یک تعریف مشخصی از بحران کار بسیار دشواری است و تعاریف ارائه شده نیز همگی نسبی هستند. چرا که ممکن است موضوعی برای یک فرد، سازمان یا جامعه بحران باشد اما در جامعه دیگر بحران محسوب نشود، اما این نکته که در شرایط بحرانی باید اقدامات عاجل و جدی انجام شود تا شرایط بحرانی تر نشود موردپذیرش همه جوامع می باشد زیرا شرایط بحرانی از شرایط عادی متمایز است.

“واینر” و “کان” در یک نگرش جامع و همه جانبه برای بحران تعاریف زیر را ارائه کردند:

1 – نقطه چرخش در رویدادها و کنشها و پیامدهای غیرمنتظره ای به دنبال می آورد.

2 – شرایطی که واکنش فوری شرکت کنندگان را طلب کند

3 – شرایطی که ایجاد نااطمینانی کند

4 – کاهش کنترل بر رویدادها

5 – شرایطی که در آن اطلاعات دردسترس به شدت کاهش یابد

6 – شرایطی که همراه با افزایش فشارها و تنش برای کارکنان و جوامع باشد.

در راستای بحرانهای طبیعی می توان گفت بحران حادثه ای است که در اثر رخدادها و عملکردهای طبیعی، و انسانی به طورناگهانی به وجود می آید و مشقت و سختی را به یک مجموعه و یا جامعه انسانی تحمیل می کند که برطرف کردن آن نیاز به اقدامات اضطراری، فوری و فوق العاده دارد.

مدیریت بحران

در زمینه مدیریت بحران باتوجه به تعاریف متفاوتی که از بحران شده است آنچه که درمیان بسیاری از اندیشمندان روی آن اجماع وجود دارد این است که وظیفه مدیریت بحران کنترل بحران در زمان کوتاه با استفاده از بهترین اصول، روشها و… است.

در بند 3، ماده یک طرح جامع امداد و نجات کشور، مدیریت بحران چنین تعریف شده است: فرایند عملکرد و برنامه ریزی مقامات دولتی و دستگاههای اجرایی دولتی و عمومی است که با مشاهده، تجزیه و تحلیل بحرانها به صورت یکپارچه، جامع و هماهنگ با استفاده از ابزارهای موجود تلاش می کنند از بحرانها پیشگیری نمایند یا در صورت بروز آنها درجهت کاهش آن، آمادگی لازم، امدادرسانی سریع و بهبود اوضاع تا سطح وضعیت عادی اقدام نمایند.

طبیعتاً در هر سازمان یا شرکت یا کارخانه نیز وظیفه مسئولین آنجا است که بتوانند مدیریت بحران را انجام دهند تا آن را کنترل کنند.

برخی از بحرانهایی که در یک مجموعه یا شرکت یا سازمان ممکن است مدیران با آنها مواجه شوند عبارتند از:

– بی انگیزگی کارکنان.

– بکارگیری مدیران نالایق در قسمتهای مختلف

– عدم دستیابی به اهداف کارخانه یا سازمان

– عدم رضایت مشتریان یا خدمت گیرندگان

– عدم اطمینان کارکنان، مجموعه مدیران (بحران اطمینان)

– اعتصابات کارکنان

– بحرانهای مالی

– ناکــارآمدی قوانین، بخشنامه ها، دستورالعمل ها و…

– اتفاقات غیرقابل پیش بینی.

شایان ذکر است که بیشتر بحرانهای سازمانی قابل پیش بینی است که درنتیجه نظارت، ارزیابی و پیگیری اهداف و… می توان آنها را شناخت.

درواقع می توان گفت که هدف اصلی مدیریت بحران، دستیابی به راه حلی معقول برای برطرف کردن شرایط غیرعادی است، به گونه ای که منافع اساسی سازمان حفظ گردد.

اقدامات

سازمانها هنگام وقوع بحران اقدامات زیادی می توانند انجام دهند اما مهمترین آنها عبارتند از:

1 – شناخت بحرانها و اولویت بندی ها براساس نیاز سازمان

2 – شناخت عوامل موثر در بروز بحرانهای اولویت بندی این عوام

3 – فراهم کردن امکانات و زمینه های لازم برای حل یا کنترل یا کاهش بحران

4 – انتخـــاب راه حل های مناسب (بهترین راه حل)

5 – فراهم کردن زمینه مشارکت کارکنان جهت انتخاب راه حلها یا فراهم کردن زمینه ارائه پیشنهادات توسط آنان (و توجیه کارکنان)

6 – تشکیل ستاد بحران

7 – پیامدهای بحران بررسی شود

8 – بررسی اقدامات انجام شده از زمان وقوع بحران تا حل یا کنترل آن توسط اعضای ستاد

9 – گاهی مواقع حضور یک نفر مدد کار اجتماعی یا روانشناسی نیز می تواند موثر واقع شود.

10 – شناسایی مراکز، موسسات و… کـــــه می توانند در حل بحران به سازمان کمک کنند.

ساختار و ویژگی های ستاد مقابله با بحران

یکی از وظایف مدیریت بحران در سازمانها تشکیل ستاد یا تیم های مقابله با بحرانها می باشد. ازسوی دیگر پیش نیاز مدیریت بحران، شناخت دقیق فرایندهاست و می دانیم که فرایندها جدا از هم نیستند یعنی اگر در بخش تولید، تعمیرات، حمل و نقل یا هر فرایند دیگر بحرانی ایجاد شود، فرایندهای دیگر نیز چه مستقیـــم و چه غیرمستقیم درگیر بحران می شوند.

تیم ها باید (CROSS FUNCTIONAL) یا چند تخصص باشد. به بیان روشن تر مهارتها، دانش، اطلاعات و تجاربی که در بروز بحران برای تصمیم گیری لازم است به هیچ وجـــــه از تیم های چندتخصصه برنمی آید. متاسفانه در برخی مواقع مدیریت ارشد برای جلوگیری از پخش شایعه یا بروز اخبار کمک فکری، تجربه، دانایی و یا امکـــانات مسئولیت ذیربط را رد می کند. دراینجا ما با گسترش ناخواسته و اجتناب ناپذیر بحران و بروز بحران در بحران روبرو می شویم. غیـــر از چندتخصصه بودن تیم ها، لازم است تیم ها حالت رسمی دائمی با اعضای مشخص و جلسات برنامه ریزی داشته باشند. نقش افراد در این تیم ها مشخص است. دستور جلسات، صورت جلسات، مطالعات جدید، راهیابی های جدید و حتی موارد پیشگیری مورداستفاده در شرکتهای مشابه باید جزء دستور کار این تیم ها باشد. مهارتهایی از مهندسی کیفیت برای این تیم ها کاملاً ضروری است مانند BENCHMARKING برای شناخت روشهای پیشگیری در سایر صنایع و شرکتها و یا فرایندهای مشابه همان صنعت (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT) تا با بحرانهای اجتماعی ناشی از مصرف و یا بکارگیری محصــــول شرکت از طریق مشتری یا مصرف کننده آشنا شوند و بتوانند موارد ناسازگاری را در ویژگیهای محصول برطرف کنند، یا مهندسی مجدد (REENGINEERING) که برای شناخت دقیق فرایندها و یافتن نقاط بروز بحران، مدیریت فرایند و تبدیل یک فرایند با بحرانهای ذاتی و بالقوه به فرایند سالم و مطمئن به کار برده می شود.

البته این به آن معنی نیست که همه اعضای این تیم ها متخصص مهندسی کیفیت باشند ولی مسئله ایمنی و تاثیرات اجتماعی و سازمانی آن ایجاب می کند که مانند شرکتهای دیگر کشورها یا شرکتهای پیشرو کشور خودمان هزینه، وقت و انرژی لازم را برای کسب مهارتهای مهندسی کیفیت اختصاص دهند. بیشترین اقدامی که سازمانها در زمینه مدیریت بحران می توانند انجام دهند بررسی امکان بروز بحران در پروژه ها درنتیجه قراردادن مدیریت ریسک در مدیریت و کنترل پروژه و در یک بعد وسیع تر بررسی امکان بروز بحران در استراتژی، اهـــداف بلندمدت و میان مدت است که در آن صورت مسائل منابع انسانی، آموزش، روشهای اجرایی و فرایندها به صورت هدفمند با هدف حذف زمینه های بروز بحران، بهبود می یابند. در بررسیهای عامی که ازنظر صرفاً معماری روی زلزله بم انجام گرفت، نتایج تکان دهنده ای از مــواردی که می شد پیشگیری کرد به دست آمد. مسلماً اگر این بررسی ها به صورت هدفمند و سیستماتیک و کارشناسانه انجام شود، دیگر فاجعه بم و مشابه آن تکرار نخواهدشد. این باعث خوشحالی است وقتی مثلاً شهردار میانه، ادارات کشاورزی شهرستانها و سازمانها از ما درخواست برگزاری دوره های مدیریت بحران و طرح ریزی آن را می کنند. این امرنشانگر رشد فرهنگی و اهمیت یافتن مدیریت دانایی در سازمانهای عمومی است.

مدیریت بحران، مدیریت شهری

در بحث مدیریت شهری، شهر مانند تمام سیستم ها مجموعه ای از اجزاست که با هم درحال تعامل هستند. که اگر این اجزاء دچار مشکل شوند بر تعاملات اجزاء و در کل سیستم تاثیر می گذارد. شهر از خرده سیستم های اقتصادی، سیاسی، اجتماعی و… تشکیل شده است که وضعیت هرکدام بر وضعیت سایر اجزاء و درنهایت بر کل سیستم که همان شهر است تاثیر می گذارد. به طورکلی می توان شهر را موجود زنده ای تصور کرد که باید برای ادامه حیات و سلامتی آن، برنامه هایی وجود داشته باشد که مانع بروز بحران و یا حداقل، کنترل بحران شود. این فرایند را می توان مدیریت ریسک نامید. اگر برای شهری قبل از بروز هر حادثه و بحرانی فکر شود و پیش بینی های لازم انجام شود می توان در هنگام بروز بحران آن را مدیریت کرد. در ضمن شهر نیز مانند هر سیستم دیگر همچون سازمانها نیاز به مدیریت به معنای هماهنگی دارد. از آنجا که شهر را مدیران شهری مدیریت می کنند، این مدیران در زمان بروز بحران باید بتوانند آن را مدیریت نمایند. پس در هنگام بروز بحرانها، مسئولیت مستقیم کنترل آنها برعهده مدیران شهری است.

همانطور که یک مدیر در یک سازمان امکان دارد برنامه ها و اهدافی را دنبال کند تا دچار مشکل مالی و بحران مالی نشود و اگر این اتفاق بیفتد، سعی در حل و کنترل آن می کند، یک مدیر شهری نیز باید همواره برنامه هایی برای آینده داشته باشد و بتواند آن را مدنظر داشته باشد و درمورد گرفتن تصمیمات بسیار هوشمندانه برخورد نماید. حال اگر تصمیمات سطحی، موقتی و گذرا باشد، نمی توان مطمئن بود که درهنگام بروز بحران بتوان شهر را از بحران خارج ساخت تا ادامه حیات دهد.

مدیریت شهری و مسئولان اجرایی

مدیریت شهری و هر مدیریت دیگر سعی دارد تا بحرانها کاهش یابد که البته اگر هوشمندانه با مسائل برخورد شود شاید اصلاً بحرانی پیش نیــــــاید، اصولاً بحرانها زمانی به وجود می آیند که مدیریت در طول یک مدت، مسائل کوچک و قابل حل را ندیده است و یا سعی در تغییر مسایل داشته است و این باعث شده تا مسائل حاد شده و درنهایت به صورت توده ای از مشکلات و مسائل که به سختی قابل حل هستنــــــد و به آن بحران می گویند به وجود آید.

مدیریت شهری می تواند براساس دانش خود و همچنین اطلاعاتی که درمورد شهر خود دارد مانع گسترده تر شدن بحرانها گردد. به طور مثال درنظر داشته باشید شهری همچون تهران که در روی مسیر زلزله واقع شده است و همچنین دارای شبکه سراسری گاز می باشد، اگر در هنگام وقوع زلزله سیستم های مناسبی برای کاهش اثرات آن درنظر گرفته نشده باشد و یا برای قطع گاز در زمان وقوع زلزله فکری نشده باشد نه تنها در شهر زلزله می آید بلکه شهر در آتش خواهد سوخت.

البته حل بحرانهای محیطی شاید نیاز به سرعت عمل بیشتری داشته باشد اما حل بحرانهای اجتماعی – اقتصادی نیاز به زحمت بیشتر و همکاری و هماهنگی بیشتر بین نهادهای موجود در شهر دارد. به دلیل اینکه مدیریت شهری دارای وظایفی است و این وظایف با وظایف سایر مدیریت های موجود در شهر همپوشانی دارد، لذا قبل از وقوع بحران یا حین و حتی بعداز بحران این ارتباط موثر و مثبت باید بین مدیران برقرار باشد البته مدیر شهری درحین بحران و بعداز بحران، نقش کلیدی و اساسی تری را برعهده دارد.

امکان دارد بحرانها در ابتدا به خاطر مدیریت شهری حاکم بر آن جامعه پیش نیامده باشنـــد ولی ادامه و حتی دامنه دارتر شدن آن می تواند به خاطر عدم مدیریت مناسب شهری باشد. به طور مثال حاشیه نشینی می تواند به دلایل اقتصادی و مهاجرت به شهرهای بزرگ شکل بگیرد ولی اینکه این حاشیه نشینی آیا تبدیل به آلــــــونک نشینی (تهدید) و یا حومه نشینی (فرصت) شود، این دیگر به دلیل سیاستها و برنامه های مدیریت شهری است. یا درمورد مسایل فرهنگی هم می توان گفت مدیریت شهری مستقیماً مسئول فرهنگ جامعه نیست اما امکان دارد با مدیریت نامناسب شهری، با مردم جامعه آن گونه برخورد کنند یا فشارهایی بر آنها وارد شود که باعث گردد افراد آن جامعه به صورت درست با مسایل برخورد نکنند. این می تواند مشکلاتی را به وجود آورد. به طورکلی باید گفت که مدیریت شهری بر همه نهادهای موجود در شهر تاثیر مستقیم دارد و با یک مدیریت نامناسب شهری نمی توان توقع اقتصادی مناسب، اجتماع خوب، آموزش و پرورش عالی و… داشت. بلکه باید به مسایل شهری با دید سیستمی نگاه شود. بارها اتفاق افتاده که تصمیماتی در شهر گرفته شده است که نه تنها هیچ مشکلی را حل نکرده بلکه خود باعث بروز مشکلات دیگری شده است.

مدیریت بحران، علم و عمل

شدت و ابعاد برخی از بحرانها به حدی است که بشر باید با استفاده از دانش، عقل، منطق و ابتکارات خود به مقابله با حوادث غیرمترقبه بپردازد. این مطلب را آقای دکتر حسینی جناب ضمن شرکت در این مصاحبه ابراز داشتند. وی که در این گفت و گو با همکاری و ازسوی سایر اساتید و مسئولان محترم مرکز پیشگیری و مدیریت بحران شهر تهران شرکت کرده بودند، به تشریح مدیریت علمی بحران پرداخته و افزودند: مدیریت علمی بحران برای بهره گیری گسترده از کلیه عوامل موثر در بهینه سازی کاهش خسارات ناشی از بحران و مقابله با بحران پدید آمده است. مدیریت بحران در گذر زمان به طور دینامیکی عمل می کند و عامل زمان را با فرمولهای خاص خود مورداستفاده قــــــرار می دهد. آمایش فضاهای بحران زده در زمان با سیستم های مدیریت بحران انجام می گیرد. مدیران بحران باید با روشهای صحیح و موثر مدیریت بحران یک وضعیت بحرانی را با حداقل خســـارات به سوی وضعیت عادی هدایت کنند.

یکی از عمده ترین حرفه های انسانی، مدیریت خدمات عمومی است، زیرا همه مدیران وظیفه بنیادی برنامه ریزی، طراحی و پایا نگه داشتن محیط را برعهده دارند که در آن افراد از راه همکاری بتوانند ماموریتها و هدفهای برگزیده مسئولان رده های مختلف را به اجرا درآورند. به عبارت دیگر مدیران مسئولیت دارند فرصتهایی را ایجاد کنند که افراد بتوانند بهترین یاریهای خود را برای نیل به هدفهای ایجاد محیط سالم و ایمن ارائه دهند.

در مطلب زیر که توسط دفتر سازمان ملل متحد – هماهنگی امور حوادث غیرمترقبه -(UNDRO) برای استفاده در سطح بین المللی ارائه شده است، درباره مدیریت بحران چنین آمده است:

مدیریت بحران دارای چهار رکن اصلی کاهش خسارات، آمادگی، واکنش اضطراری و بازسازی است. سیستم جامع مدیریت بحران مخاطرات بالقوه و منابع موجود را ارزیابی کرده و طوری برنامه ریزی می نماید که منابع موجود را با مخاطرات موازنه کند تا با استفاده از منابع موجود بتوان بحران را کنترل کرد.

با آنکه بر وظایف مدیران بحران در طراحی محیط درونی سازمان بـرای پیشبرد کار تاکید می کنیم، ولی نباید هرگز از نظر دور داشت که مدیران باید هم در محیط بیرونی سازمان و هم درمحیط درونی و بخشهای گوناگون آن به رهبری امور بپردازند

وظایف مدیران

جهت بررسی مدیریت بحران شش وظیفه را برای مدیران ذکر می کنیم که عبارتند از: برنامه ریزی، جلب مشارکت مردمی، سازماندهی، بکارگیری نیروی انســــــانی، رهبری و نظارت. این طبقه بندی جامع و فراگیر است و می توان گفت که همه دانش مدیریت بحران و چهار رکن اصلی آن در درون این شش وظیفه جای دارد. این طبقه بندی را می توان یک طبقه بندی عملی نیز به شمار آورد زیرا وظیفه هایی را نشان می دهد که مدیران خود آنها را می شناسند و به آنها عمل می کنند.

پژوهشهایی که در سالهای اخیر درمورد پی آمدها و خسارات گسترده جهانی و مالی بلایای طبیعی در برخی کشورهای جهان انجام گرفته نمایانگر این است که آمادگی برای مقابله با بحران وجود نداشته و مقابله با بحران نیز به طور غیرموثر و غیرعلمی انجام گرفته است. افزون بر این، مدیریت بحران مدیریت نـــاشایسته، ناآزموده و آموزش ندیده بوده است.

در هیچ جا به اندازه کشورهای درحال توسعه نمی توان به اهمیت مدیریت بحران پی برد. بررسی کارشناسان توسعه اقتصادی نشان داده است که با فراهم آوردن پول، توسعه و رشد پدید نمی آید، چنانکه عامل بازدارنده در بسیاری از موارد دانش فنی بوده است. در حالی که بشر از پیشرفتهای انقلابی در دانشهای فیزیکی و زیستی برخوردار شده است، ولی دانشهـــای فرهنگی و اجتماعی بسیار عقب مانده اند.

اهداف کلی مدیریت بحران

هدف کلی، بهینه سازی فعالیتهای مقابله با بحران و به حداقل رساندن خسارات ناشی از آن است. در نهادهای غیربازرگانی مانند استانداریها و همچنین در واحدهای تجاری نظیر شرکتهای خدمات رسانی که مسئولیت سود کلی بازرگانی را ندارند، مدیران هدفهایی دارند و باید بکوشند تا با به کاربردن کمترین منابع به آنها دست یابند. در مدیریت بحران نیز بهبود بهره وری با توجه به اهمیت حیاتی عملیاتی آن، از ضرورت ویژه ای برخوردار است. در ابتدا مدیریت زمان را درنظر می گیریم که در آن مدیر موظف است هزینه ها و مدت پروژه ها را کاهش و تعداد و کیفیت پروژه ها و فعالیت ها را جهت نیل به اهداف افزایش دهد. به عبارت دیگر زمان شروع واکنش و امدادرسانی، هزینه عملیات برای امدادرسانی و بازسازی باید کاهش یابد. ازطرف دیگر حجم عملیات آمادگی، امدادرسانی و بازسازی، کیفیت عملیات آمادگی، امدادرسانی و بازسازی، سطح آمادگی مقابله با بحران و حجم اقدامات بازسازی و عادی سازی باید افزایش یابد.

ویژگیهای مدیریت بحران

– می توان ویژگیهای مدیریت بحران را به شرح زیر برشمرد:

1 – مشارکت داوطلبانه مردم را در امور آمادگی، مقابله با بحران و امدادرسانی، کاهش اثرات بلایای طبیعی و بحران و بازسازی و عادی سازی، تشویق و ترغیب می کند

2 – به نیاز آسیب دیدگان واقف می شود.

3 – به توسعه عملیات مقابله با بحران و آمادگی اهمیت می دهد.

4 – باتوجه دلسوزانه به نیازهای کارکنان خود، به بهره وری دست می یابد.

5 – فلسفه ای را که بیشتر برپایه ارزشهای رهبرانشان و مردم استوار است به کار می بندد.

6 – به کاری که درباره آن بهترین اطلاعات و آگاهی دارد، دست می زند.

7 – سازمانی ساده و شمار اندکی کارمند ستادی دارد.

8 – به تناسب و اقتضا، کارها را به گونه نامتمرکز انجام می دهد.

9 – آداب و سنن اجتماعی، فرهنگی و محلی را محترم می شمارد.

به نظر جناب عالی مدیریت بحران دانش است یا هنر؟

– اغلب با این سوال مواجه می شویم ولی باید بگوییم که مدیریت بحران ترکیبی از آنهاست. مدیریت مانند همه کارهای دیگر چون، مهندسی، حسابداری یا بازی فوتبال هنر است، دانش فنی است و انجام دادن کارها در چارچوب واقعیتهایی است که از درون موقعیت پدید می آیند. با این همه، مدیران با به کارگیری آگاهی سازمان یافته درباره مدیریت می توانند بهتر کار کنند و همین آگاهی سازمان یافته، ابتدایی یا پیشرفته، دقیق یا غیردقیق، به میزان سازمان یافتگی و روشنی و تناسب خود دانشی را پدید می آورد. از این رو مدیریت به عنوان یک عمل، هنــر محسوب می شود، آگاهی سازمان یافته ای را که زیرساخت عمل مدیران است می تواند به نام دانش شناخت. در چنین زمینه ای دانش و هنر مکمل یکدیگرند. پس مدیریت بحران هم دانش است و هم هنر. مدیریت موثر یک هنر است که از دانش زیربنایی مدیریت استفاده می کند.

مراحل مدیریت بحران:

– پیشگیری و کاهش اثرات: کاهش احتمال وقوع یا اثرات ناشی از بلایا

– آمادگی: برنامه ریزی و پژوهش، آموزش و مانور

– مقابله: ارائه خدمات اضطراری بلافاصله پس از وقوع بحران

– بازسازی: بازگرداندن جامعه به حالت عادی و نه لزوماً حالت پیش از بحران

تدبیر: آقای دکتر حسینی جناب، لطفاً درباره کاربرد سامانه فرماندهی حادثه مطالبی بفرمائید.

– سامانه فرماندهی حادثه (ICS) درحال حاضر رایج ترین نظام اعمال مدیریت سوانح و حوادث درجهان به شمار می آید که مقبولیت آن باتوجه به نتایج حاصل از بکارگیری آن رو به افزایش است و یکی از مهم ترین وقایعی است که در حیطه خدمات اضطراری در طی 25 سال آخر قرن بیستم رخ داد، جایگزینی گسترده سامانه فرماندهی حادثه (INCIDENT COMMAND SYSTEM) به عنوان مدل فرماندهی، نظارت و هماهنگی منابع ونیروی انسانی در موارد اضطراری بوده است.

ICS در ابتدا توسط گروهی مرکب از 7 نهاد آتش نشان و پس از واقعه بحرانی سال 1970 در آتش سوزی وسیع در کالیفرنیا تشکیل شد. این ائتلاف نام FIRE SCOPE را به خود اختصاص داد که مخفف “<منابع آتش نشانی کالیفرنیای جنوبی سازماندهی شده برای حوادث بالقوه" است.

درحال حاضر در حیطه درون سازمانی، فعالیتهای روزانه مدیریت بحران (CDF) هیچگونه شکی از موثربودن و قابلیت انطباق ICS درمدیریت شرایط اضطراری وجود ندارد. اکثریت کارکنان CDF سیستم دیگری را برای مدیریت اورژانس نمی شناسند و اگرچه ICS در ابتدا در حوادث بزرگ و عمده کاربرد داشت، اما ثابت شده که این شیوه به حدی قابلیت انطباق دارد که مبانی آن در بسیاری از فعالیتهای روزانه مدیریت بحران جایگزین شده است. ICS همچنین به طور گسترده ای به عنوان سیستم مدیریت برای حوادث غیراضطراری و برنامه ریزی شده، نظیر مانورهای آموزشی و کنفرانسهای بزرگ و هماهنگ نمـــــودن پروژه های توسعه بلندمدت کاربرد داشته است.

سامانه فرماندهــی حادثه براساس اصول پایه ای بنا نهاده شده است که ازطرفی موجب اطمینان یافتن از بکارگیری موثر منابع و از سویی دیگر باعث کاستن از اختلالات در سیاستگذاری ها و عملیات سازمانهای پاسخگو می گردد. این اصول بایستی برای هر نوع بحران و در هر سطحی بکار گرفته شود.

اصول سامانه فرماندهی حادثه عبارتنداز:

زبان مشترک، که موجب می شود تمام سازمانهای پاسخگو از اصطلاحات ثابت و استاندارد استفاده کنند. ساختار مشترک و یکسان، که ساختاری استاندارد به تمام سازمانهای مسئول مقابله با بحران ارائه می کند و ارتباطات بین سازمانی را نیز تسهیل می نماید.

ســــازماندهی با الگــوی مشخص، که اجازه می دهد ساختار سامانه فرماندهی حادثه در موارد نیاز، قابلیت توسعه با یک الگوی مشخص را داشته باشد.

سیستم ارتباطی منسجم، که طرح ارتباطی مشترک، عملیات استاندارد، متون ارتباطی منظم، فــرکانس های مشترک و زبان مشترک را ایجاد می نماید.

طرحهای عملیاتی حادثه به شکل متمرکز، که اهداف مقابله، ایده آلهای عملیاتی و فعالیتهای پشتیبانی را توصیف می کند.

حوزه مدیریتی قابل کنترل، که تعداد حوزه های تحت نظارت یک مدیر را به 3 تا 7 حوزه (در شرایط ایده آل، 5 حوزه) محدود می کند.

اماکن و پایگاههای مشخص، که شامل مکان فرماندهی حادثه و در مواقع لزوم استقرار پایگاهها در محل حادثه می شود.

مدیریت جامع منابع، که موجب بکارگیری صحیح منابع، ایجاد نظارت متمرکز بر منابع، کاهش بار ارتباطی افراد، افزایش اعتماد به سیستم و ایمنی افــــراد و کاستن از کارهای بی هدف و تک محورانه می شود. سیستم فرماندهی واحد، که هر فرد در سازمان یا مجموعه سازمانی را موظف می کند فقط به یک نفر گزارش دهد.

بحران و ریسک های مدیریتی

امروزبه دلیل پیچیده تر شدن تکنولوژیهای سازمانی و نیز پیچیدگی های محیطی، روابط علت و معلولی گسترده شده و درنتیجه به سادگی نمی توان دسته بندی خاصی را از آنها ارائه کرد چرا که کــارها به مرور تخصصی تر می شوند. ارتباط میان پیچیدگی تکنولوژیها و فرایندهای تولید ایجاب می کند تا با تمامی فرایندهای سازمانی و تولیدی با دقت بیشتر برخورد شود زیرا اگر آنها ساده پنداشته شوند تاثیرات منفی عمیقی بر سازمان و فرایندهای تولید خواهند گذاشت و احتمال بروز حوادث افزایش می یابد. این می تواند آغاز حرکت یک بحران برای سازمانهای تولیدی باشد.

یکی از دلایل رشد مدیریت ریسک در سازمانهــا، پیچیده ترشدن نوع ریسک ها در محیط های صنعتی است، دیگر، بزرگ شدن و مجتمع شدن صنایع و تولید است. آنجا که بحث متنوع سازی در تولید و صنعت مطرح می شود، بکارگیری دانش های مختلفــی را درپی دارد. این دانش ها خود ریسک های مخصوص به خود را همراه دارند و برای کنترل آنها به افراد خاصی با تجارب ویژه نیاز است تا بتوانند ریسک های مختلف را بررسی و کنترل نمایند.

خوشبختانه خودآگاهی نسبت به انواع ریسک ها که معمولاً صنایع و سازمانها را تهدید می کند نسبت به قبل افزایش یافته است بنابراین فرایند تولید صنعتی، روندی مطمئن تر را در پیش گرفته است. یکی از دلایل نیاز سازمانها و صنایع به مدیریت ریسک، کنترل هزینه های پیدا و ناپیدایی است که مدیران تولیدی را با خطر یا بحرانهــای اقتصادی روبرو می سازند. این هزینه ها شامل انواع خسارتها، هزینه های بیمه، هزینه های ایمنی (حفاظتی و مهندسی ایمنی) و هزینه های اداری می شود که همگی جزو هزینه های پیدا می باشند اما هزینه هایی چون هزینه های اقتصادی، هزینه هایی که به علت تخصیص نـــــادرست منابع در تولید ایجاد می شوند، هزینه های ناپیدا نامیده می شوند که می توانند موجبات افت یک سازمان یا یک واحد صنعتی را فراهم آورد طوری که قدرت تصمیم گیری های بهینه را از مدیرانشان سلب نمــوده و زمینه های بروز انواع بحران را مهیا می سازد. بنابراین لزوم بکارگیری مدیریت ریسک در سازمان و صنایع، افزایش می یابد.

به طورکلی هزینه هایی که برای کاهش ریسک های سازمانی یا تولیدی صرف می شود ممکن است یا بر داده های سازمان و واحدهای تولیدی اثرگذار باشد، یا بر ستاده های آنها تاثیر گذارد که درنهایت ریسک هایی که در ارتباط با محیط می باشند، فاصله میان ستاده های واقعی و ستــــــاده های موردنظر مدیریت را افزایش می دهد. پس کنترل هزینه های ریسک به رقابت پذیرتر شدن یا اثربخش تر شدن سازمانها و مراکز تولیدی – صنعتی کمک شایان می کند. اگرچه ذکر این موارد شرط لازم برای بکارگیری بیشتر مدیریت ریسک است اما کافی نیست. زیرا ما پیوسته در زمان عدم اطمینان، با ریسک های زیادی مواجه هستیم اما این درک ما از شرایط است که اطمینان یا عدم اطمینان را ایجاد می کند. درنتیجه این امر، نوع ذهنیت و افکار ما باعث انجام عکس العمل های متفاوت در مقابل ریسک ها می شود. شاید به این دلیل باشد که در جوامع مختلف و حتی در سازمانهای مختلف به دلیل وجود نگرشهای متفــاوت در میان مدیران، نوع برخورد با ریسک هـــا نیز متفاوت است و بحرانها با شیوه های گوناگون و ریسک پذیری بسیار متفاوت توسط مدیران، حل می شوند.

عناصرتاثیرگذار بر تصمیم گیری مدیــران ریسک برای کاهش بحران های سازمانی

– این عناصرمی توانند به ترتیب زیر باشند: اهداف سازمانی، این اهداف رسمی نیستند و به صورت نهفته می باشند. به بیان کلی تر می توان گفت اصولاً سازمانها هدف مشخص و شفافی را دنبال نمی کنند زیرا سازمانها از مجموعه افرادی تشکیل شده اند که هریک اهدافی را دنبـــــــال می کنند وچون افراد در سازمانها به صــورت ائتلافی به تشکیل گروه مبادرت می ورزند پس هر گروه به طور مجزا در پی اهداف خود است و به همین جهت است که مدیریت ریسک تاثیرگذاری بر رفتارهای گروهی را در اولویت قرار می دهد. بنابراین گروهی که دارای قدرت بیشتری است، هدف اصلی سازمان را مشخص می سازد. درنهایت می توان نتیجه گــرفت که مدیریت ریسک برای کاهش ریسک ها و حل بحران ها به تنهایی اهداف خاصی را دنبال نمی کند بلکه اهداف متنوع و مختلفی را مدنظر قرار می دهد. فرایندی را که مدیریت ریسک پی می گیرد، درجهت کاهش هزینه های ریسک، به حداقل رساندن تمامی هزینه های قابل انتظار، حداکثرسازی سود و رسیدن به رشد و توسعه در تولید است. ازسوی دیگر سعی بر این دارد تا ریسک ها را کنترل نماید و پاسخگوی مسئولیتهای اجتماعی خود باشـــد. بنابراین مدیریت ریسک با کنترل هزینه های خسارتی به بقا و ثبات سازمانها یاری می رساند.

– عنصر تاثیرگذار بعدی، قدرت سازمانی در جذب خسارتها در یک دوره حسابداری است.

– دیگر، نگرش مدیران سازمان (ریسک پذیری یا ریسک گریزی مدیران) می باشد. چرا که مدیــــریت ریسک در کل سازمان مشخص می کند که افراد به طورکلی ریسک گریزند یا ریسک پذیر درنتیجه می تواند نشان دهنده این موضوع باشد که بودجه ای که تخصیص یافته برای آموزش صرف شود یا برای ایمنی که خود یکی از ابزار تصمیم گیری مدیریت را تشکیل می دهد.

– الزامات قانونی، عنصر دیگری است که شامل قوانین و مقررات خاصی برای کنترل ریسک ها می شود مانند قوانین کار یا بهداشت کار.

– قدرت وام گیری موسسه یا قدرت اعتباری سازمان عنصر تاثیرگذار بعدی است که بر تصمیم گیری مدیران درجهت حرکت به سمت کاهش بحران ها موثر است این توانایی در جلوگیری از خســـــارتهای بزرگ بسیار نقش آفرین است.

تفاوت میان مدیریت ریسک با سایر مدیریت ها در سازمان

–          در سازمانها با دو نوع ریسک مواجه ایم، ریسک های دینامیک و ریسک های استاتیک که مدیریت سازمانی وظیفه کنترل ریسک های دینامیک را برعهده داشته و بعد از مدتی که لزوم کنترل ریسک های استاتیک و ضرورت اداره موثر و کارای ریسک های استاتیک در سازمانها مطرح شد، مدیریت ریسک ایجاد شد. مدیریت ریسک به دلایل وجودی و بیان اینکه چه کاری را انجام می دهد بسیار نظری، غیرملموس و ناپیدا است. همین تفاوت، توجیه اقتصادی بودن فعالیتهای آن را سخت و دشوارتر می سازد. 1

مدیریت بحران چیست؟

برخلاف مدیریت موقعیتهای اضطراری و مخاطره آمیز که تنها با سوانح طبیعی سروکار دارند، مدیریت بحران کلاً با بحرانهایی که به دست انسان پدید آمده اند یا انسان مسبب رویدادن آنها بوده است سروکار دارد مانند: دزدی رایانه ای، آلودگی محیط زیست، مدیرربایی، کلاهبرداری، دست بردن در فراورده ها، و خشونت در محیط کار. برخلاف سوانح طبیعی،‌ بحرانهایی که به دست انسان پدید می آیند اجتناب پذیرند و اصولاً نباید اتفاق بیفتند. به همین دلیل، مردم سازمانهایی را که مسئول بروز انواع بحران ها هستند موردانتقاد شدید قرار می دهند.

اصولاً چرا بحران به وقوع می پیوندد و برای مدیریت بهتر آن، پیش از روی دادن یا حین روی دادن و پس از روی دادن بحران چه اقداماتی باید کرد، یکی از بهترین و کارآمدترین چارچوبها برای بحران برنامه ریزی و تدوین برنامه عملیات اضطراری است. با این همه، متاسفانه حتی بهترین چارچوبها و بیشترین‌ آمادگیها هم، نمی تواند از بروز بحران پیشگیری کند. این موضوع حتی درمورد بحرانهایی که از وقوع آنها اطمینان داریم نیز مصداق دارد. اما با درک “اصول اساسی” مدیریت بحران می توانیم از اثرات بد آن بکاهیم. ضمن اینکه حتی نمی توان بحرانها را پیش بینی کرد – پیشگیری آنها به کنار – درصورتی که آنچه امکان پذیر است، درک کنیم، خیلی بهتر می توانیم آنها را مهار کنیم.

تفاوت دنیای امروز در چیست؟

جـامعه اطلاعاتی / صنعتی مدرن چه ویژگی ای دارد که آن را مستعد بحران می کند؟ و به چه دلیل،‌ بحرانهایی که حاصل خطای بشر است، بـــویژه در بیست سال گذشته فزونی یافته اند؟

بیشتر سازمانها و نهادهای امروزی چنان ساخته شده اند که بتوانند از بروز بحرانها پیشگیری کنند یا وقتی روی دادند آنها را به طرزی موثر مهار کنند. برای مدیریت بحران نه سازوکاری وجود دارد و نه مهارتهای اساسی. مهمتر از همه، مدیران و رؤسای کل سازمانها و نهادها هنوز “مهارتها و طرزفکرهای نوین مدیریت” را که برای از میان برداشتن بحران ضروری هستند، درک نمی کنند.

مسئله این است که این مهارتهای نوین دشوار نیستند و می توان به سادگی و مستقیماً آنها را به افراد آموخت. ضمناً اینها همان مهارتهایی هستند که برای موفقیت در اقتصاد نوین جهانی ضروری هستند. مدیریت بحران گسترده تر از اداره بحران به تنهایی است. زیرا درمورد مهارتهای نوین مدیریت و نوع سازمانهای جدیدی که در قرن بیست و یکم بـــه آنها نیاز خواهیم داشت که به دست انسان درحین و پس از بروز بحرانهای بزرگ بکار برده می شوند، نشان می دهد چرا وظیفه مدیریت بحران به صورتی موثر، تنها پاسخگویی و نشان دادن واکنش نسبت به یک بحران بزرگ، پس از وقوع آن نیست.

بیشتر دانشجویان و دست اندرکاران جدی مدیریت بحران معترف هستند که بهترین شکل مدیریت بحران آن است که پیش از وقوع یک بحران بزرگ، برای رویارویی با آن، آمادگی داشته باشیم. به همین دلیل، آنها یی که در رشته مدیریت بحران کار یا تحقیق می کنند، می دانند که تنها برنامه ریزی نیست که برای آمادگی در برابر یک بحران، دارای اهمیت به سزاست. بلکه قابلیتهای خود سازمان در مدیریت بحران است که دارای اهمیت فراوان است.

سازوکارهای گوناگون مدیریت بحران برای پیش بینی، حس کردن، واکنش نشان دادن، مهارکردن، آموختن و طرح ریزی مجدد و روشهای سازمانی، به منظور اداره بحرانهای بزرگ ساخته شده اند. همان طور که درمورد مدیریت کنترل کیفیت و حفظ محیط زیست نیز می توان گفت، اگر مدیریت بحران به شکلی سازمان یافته به کار برده نشود. به درستی انجام نشده است. همه بحرانها، خیلی پیش از روی دادن یک سلسله نشانه های هشداردهنده بروز می دهند. اگر پیش از بروز بحران این نشانه ها را تشخیص بـــدهیم و روی آنها اقدام کنیم، می توانیم پیش از وقوع بحران از بروز آن جلوگیری کنیم. این خود بهترین شکل مدیریت بحران شمرده می شود.

نکته مهم این است که سازوکارهای شناخت بحران، خیلی پیش از بروز بحران باید در جای خود قرار داشته و قابل استفاده باشند. درغیر این صورت، در بحبوحه بحران، وظیفه خود را انجام نمی دهند. از اینها گذشته، بدون وجود سازوکارهای شناخت نشانه ها، نه تنها احتمال بروز بحران در سازمان افزایش می یابد، بلکه از امکان کنترل آن نیز کاسته می شود. از آنجایی که،‌بحرانها قادرند به سرعت گسترش بیابند، شناخت اولیه نشانه ها دارای اهمیت حیاتی است. فزون بر این، انسان می بایست یک سلسله سازوکارهای موثر شناخت بحران در اختیار داشته باشد. زیرا وسیله شناخت یک نوع بحران، لزوماً برای شناخت انواع دیگر بحرانها مناسب نمی باشد.

حتی با بهترین برنامه ها و سازوکارهای تشخیص نشانه ها نمی توان از بروز بحران اجتناب کرد. به همین دلیل یکی از مهمترین جنبه های مدیریت بحران، مهار کردن میزان خسارت هــاست. همانگونه که از اسمش برمی آید، هدف از مهارکردن میزان خسارتها این است که از گسترش اثرات ناخوانده بحران جلوگیری شود و بدین ترتیب، از تاثیرگذاری بحران به بخشهای آسیب ندیده سازمان پیشگیری گردد. برای مثال، سازوکارهای مهارکردن میزان خسارت در صنعت نفت، عمومیت دارند. اما با توجه به گستره و طبیعت نشت نفت، سازوکارها، تاثیر کافی ندارند.

همان طور که در مورد تشخیص نشانه ها گفتیم، سازوکارهای مهارکردن یک نوع بحران، لزوماً برای مهارکردن خسارت دیگر بحرانها مناسب و موثر نیستند. بدین سان برنامه منظم و سازمان یافته بحران، کوشش می کند، تا آنجا که ممکن است، اطمینان حاصل کند که انواع گوناگون سازوکارها، برای مهارکردن میزان خسارتها، درجای خود قرار دارند و همیشه مورداستفاده قرار می گیرند.

سازوکـــــارهای بسیار مهم زیر آشکار می سازند که چرا بیشتر برنامه های مدیریت بحران، موثر واقع نمی شوند. این سازوکارها شامل پند آموختن از بحران پس از وقوع آن و طرح ریزی مجدد سیستمها به منظور بالابردن سطح کارآیی مدیریت بحران در آینده است. با کمال تاسف، سازمانهای انگشت شماری بحران را پس از وقوع مورد موشکافی قــرار می دهند. سازمانهایی هم هستند که یا موشکافی بحران را به درستی انجام نمی دهند و یا اینکه یافته های خود را به کار نمی بندند. هدف از جلسات موشکافی بحران پس از وقوع این نیست که تقصیر یا گناه را به گردن کسی بیندازند، بلکه منظور بررسی درسهایی است که باید آموخت تا کارکرد مدیریت بحران در آینده بهبود یابد.

با کمال تاسف هنوز تنها درصد اندکی از سازمانها طبیعت منظم مدیریت بحران را درک می کنند. به همین دلیل، شمار اندکی از سازمانها لزوم ایجاد برنامه گسترده مدیریت بحران را حس می کنند.

تعداد کمی از سازمانها به لزوم آماده ساختن خود برای رویارویی با گستره وسیعی از بحرانها، پی برده اند. به سخن دیگر، شمار اندکی از آنها به لزوم تهیه و نگهداری پورت فولیوی گسترده ای از بحرانها پی برده اند. به همین ترتیب، برای مقابله با سلسله گسترده ای از بحرانها، سازوکارهای لازم برای شناسایی علائم بحران را به وجود نیاورده اند. ازطرفی، تنها بخش کوچکی از سازمانها به لزوم بررسی موشکافانه و مستمر فرهنگ سازمان خود پی برده اندکه معلوم کنند آیا فرهنگ سازمان از برنامه مدیریت بحران پشتیبانی می کند یا بر ضد آن کار می کند. فزون بر این، تنها تعداد اندکی از سازمانها، به طور منظم و مرتب ذینفعان خود را مـــورد تجزیه و تحلیل قرار می دهند. به همین دلیل، به نظر می رسد که رشته مدیریت بحران نیازمند پیشرفتهای بیشتری است.

بخش عظیمی از سازمانها اگر هم برنامه مدیریت بحران داشته باشند، برنامه ای از هم گسسته و تکه تکه است. تنها زمینه ای که بیشترین پیشرفتها را داشته است. خلاصی یافتن از فاجعه است. نظر به این که خلاصی از فاجعه کلاً شامل فاجعه های فیزیکـــــی و طبیعی می گردد. این از لحاظ روحی و روانی کمتر سازمان را تهدید می کند. ضمناً از نقطه نظر مالی هم، کمتریـــــن فشار را روی سازمان می آورد. به طورکلی باید گفت که بخش عظیمی از سازمانها نمی توانند جز بــرای فوری ترین و قابل رؤیت ترین بحرانها وبحرانهایی که مکـــــرراً روی می دهند، برنامه ریزی کنند.

در غالب اوقات مدیران شرکتها خیلی دیر به فکر مقـابله با بحرانها و مشورت با دیگران می افتند. اینگونه مدیران پس از آنکه بحران موجود خساراتی به آنها وارد آورد و مطبوعات و وسایل ارتباط جمعی همگی در پشت دربهای بسته آنان به انتظار اخبار و اطلاعات نشستند و درست هنگامی که امر ایجاد ارتباطات شدیداً برای آنها محدود شد تازه به فکر حل مشکل و پیداکردن راه چاره می افتند.

راه حل تمام این مشکلات ایجاد آمادگی قبلی است. اما تجربیات نشان داده است که باید مسائل دیگری را هم درنظر گرفت مثلاً اینکه چرا افـراد در اینگونه موارد دچار سردرگمی می شوند؟ چرا هنگام روبرو شدن با یک بحران مرتکب ساده ترین و درعین حال اساسی ترین اشتباهات می گردند؟ چرا هنگام بروز مشکلات چیـــزی می گویند یا عملی انجام می دهند که درست نقطه مقابل منافع خود یا شرکتشان است؟ پس از طرح پرسشهای بالا می توان پرسید که: چگونه می توان از دستپاچگی افراد جلوگیری کرد؟ چگــــــونه می توان از عکس العملهای غیرمنطقی پرهیز نمود؟ چگونه می توان جلوی سیل عظیم خبرنگارانی که به دنبال واقعیتهای کشف نشده موردنظر خود هستند را گرفت و تحت کنترل آورد؟ چگونه می توان تاثیر بحران را در مشتریان و سهامداران به حداقل ممکن رسانید؟ و چگونه می توان اعتبار خود را همچنان حفظ کرد؟

از همه مهمتر اینکه وقتی بحرانی به وقوع می پیوندد، چه اتفاقاتی پدید می آید؟ اشخاص چه وضعیتی خواهند داشت؟ شرکتهای وابسته چطوربه حیات خود ادامه خواهند داد؟ و نهایتاً اینکه افکار عمومی چگونه خواهدبود؟

پرواضح است بحرانی که در سطح یک حکومت محلی بوقوع می پیوندد با مشکل هواپیماربایی تفاوت دارد. نحوه مراقبت از قرصهای سمّی که در قفسه های یک فروشگاه قرار دارند با طریقه اطفاء حریق در یک هتل متفاوت است یا عکس العملی که در مقابله با تلاش دیگران جهت خرید قسمت اعظم سهام شرکتها انجام می گیرد با عکس العمل مدیر بانکی که دچار کمبود نقدینگی شده تفاوت دارد. ولی به هرحال می توان عوامل ثابتی را در این بحرانها تعیین نمود. اینها عواملی هستند که در وضعیتهای پرمخاطره، شرایط ناگهانی، نامساعد و مبتنی بر احساسات – که بحران نام دارند – مشاهده می شوند.

بنابر مطالعات می توان ادعا کرد که تاکنون مطالب زیادی درمورد جنبه ارتباطی بحرانها به رشته تحریر درنیامده است و اگر هم مطلبی وجود داشته، نقش مطبوعات و اخبار در آنها، آنگونه که باید، تشریح نشده است. به علاوه توجه بسیار کمی به تاثیر شایعات در وضعیت بحرانی معطوف گردیده است. در این زمینه مراکز تحقیقاتی اروپا غالباً مطالب قابل توجهی ارائه نکرده اند. ولی در آمریکا تعدادی از شرکتها برنامه هایی درمورد ارتباطات بحران برای خود تهیه کرده اند کـــه برخی از این برنامه ها پس از بروز مسایل و مشکلات در آن شرکتها تصحیح شده اند. بنابراین می توان گفت که مبنای این برنامه ها تجربیات زندگی واقعی می باشد. دسته دیگری از ایـن برنامه ها وقایع آتی را پیش بینی می کنند. ارزش اینگونه برنامه ها هنگام مواجهه با بحرانهای طبیعی و مشکلات مربوط به فروش محصولات انبوه برای همگان روشن شده است.

اکثر مدیران با رضایت کامل حاضرند آنچه را که به بهایی گران به دست آورده اند برای دیگران هم بازگو کنند. این موضوع باعث خوشحالی است. این مدیران عقیده دارند که آمادگی قبلی، سازمان را قادر می سازد تا از بروز خطرناکترین اشتباهات متداول و قضاوت نادرست هنگام رخداد یک بحران جلوگیری کند.

این مدیران همچنین کشف کرده اند که محاسبات از پیش انجام شده می تواند از هدررفتن منابع پولی و مالی جلوگیری نماید. اگر مشکلات و مسائل احتمالی پیش بینی نشوند. هزینه های بازسازی و ترمیم صدمات ناشی از بحران بسیار بالا خواهد رفت. به علاوه نمی توان ادعا نمود که تمــــامی ریسکها را می توان ازطریق بیمه مرتفع نمود. به عنوان مثال چگونه می توان خسارت ناشی از خراب شدن اعتبار شرکت نزد افکار عمومی را ارزیابی و جبران نمود؟

مهمترین نتیجه ای که از این بحث می توان گرفت ایــــــن است که تفکر و تأمل در برنامه ریزی برای آینده، متضمن کشف بهترین روش برخورد با وقایع پرمخاطره هنگام بروز آنها می باشد. دردسترس بودن برنامه موقعیتهای بحرانی هنگام نیاز از یک سو باعث تقویت بنیه و اساس شرکت می شود واز سوی دیگر میزان خسارات مالی، تشنجها و ورشکستگی ها را کاهش می دهد.