راهكارهاي تقويت خلاقيت در سازمان

مقدمه

خلاقيت و توليد افكار و انديشه هاي جديد توسط مديران و كاركنان سازماني داراي اهميت ويژه اي است و اين مهم در سازمان از جايگاه والايي برخوردار است. امروزه سازمانهايي موفق هستند و مي توانند در دنياي پررقابت ادامه حيات بدهند كه دائماً افكار و انديشه هاي جديد را در سازمان كاربردي كنند و اين امر توسط مديران و كاركنان خلاق امكان پذير است نه تنها در سازمانها بلكه در نظامهاي آموزشي نيز تاكيد عمده بر پرورش خلاقيت دانش آموزان و دانشجويان است. معيار اساسي موفقيت يك نظام آموزشي در اين است كه چقدر افراد بافكر و خلاق تربيت مي كند و به تعبيري معلم خوب را كسي مي دانند كه تفكر و چگونگي استفاده از اطلاعات را به دانش آموزان ياد دهد و آنها را خلاق بار آورد. بنابراين، خلاقيت براي بقاي هر جامعه و هر سازماني لازم است و براي ايجاد و تداوم آن در افراد سازمان بايستي عادت به تفكر را در مديران و كاركنان ايجاد كرد چرا كه خلاقيت با تفكر به وجود مي آيد و ارزش تفكر به قدري زياد است كه در تعاليم اسلامي ارزش يك ساعت تفكر گاهي با 60 سال عبادت بدني بدون تفكر ارتقا يافته است.

وقتي تفكر براي انسان سازماني عادت شود به دنبال آن خلاقيت و توليد افكار و انديشه هاي جديد در تك تك كاركنان به صورت يك امر روزمره و هميشگي درآمده و نهادي مي گردد و سازمان تبديل به يك سازمان خلاق مي شود كه حاصل آن ايجاد سينرژي در خلاقيت است. بنابراين، باتوجه به نقش مهم خلاقيت در تحقق اهداف سازمان، در اين مقاله سعي بر آن است كه مفهوم و ماهيت خلاقيت، ويژگيهاي اساسي مديران خلاق تبيين و به مديران و كاركنان كمك شود. تا با بكارگيري راهكارهاي ارائه شده، خلاقيت خود را كاربردي كنند.

مفهوم و ماهيت خلاقيت

از خلاقيت تعاريف متعددي به عمل آمده است. در فرهنگهاي لغت فارسي خلاقيت به معناي آفريدن، به وجود آوردن و آفرينش به كار رفته است. در اين مقاله به بعضي از تعاريف خلاقيت اشاره مي شود: خلاقيت به معناي توانايي تركيب ايده ها در يك روش منحصر به فرد يا ايجاد پيوستگي بين ايده هاست

خلاقيت عبارتست از به كارگيري تواناييهاي ذهني براي ايجاد يك فكر يا مفهوم جديد.

خلاقيت عبارتست از توانايي تجسم، پيش بيني و ايجاد ايده ها.  «هنري پو آنكاره» رياضيدان بزرگ فرانسوي (1948) مي گويد: «خلاقيت يعني تشخيص، تميز، بصيرت، دريافت، درك و انتخاب.

باتوجه به تعاريف فوق مي توان گفت خلاقيت پيدايي و توليد يك انديشه و فكر جديد است در حالي كه نوآوري عملي ساختن آن انديشه و فكر آن است. نوآوري به معني به كارگيري تفكرات جديد ناشي از خلاقيت است كه در يك سازمان مي تواند به صورت يك كالاي جديد خدمت و يا راه حل جديد انجام كارها باشد. خلاقيت اشاره به قدرت ايجاد انديشه هاي نو دارد و نوآوري به معناي كاربردي ساختن آن افكار نو و تازه است.

تخيل خلاق خميرمايه خلاقيت است و منظور از تخيل خلاق نيرويي است كه شخصي براي پيداكردن راههاي بهتر انجام دادن يك كار دلخواه به كار مي گيرد. خلاقيت با بكارگيري منظم و نظامدار تخيل در زمينه آنچه كه انجام مي دهيد ظاهر مي شود. درست است كه گاه جرقه هاي الهام به ذهن انسان مي رسد، اما اين اتفاق ممكن است بعد از هفته ها، ماهها و حتي سالها طراحي، تفكر و تخيل مداوم و زياد به وقوع بپيوندد. براي رسيدن به اين هدف نيز بايد تصورات ذهني و تخيلات خود را به شيوه اي مناســب و هرروز به كار بگيريـد تا به انديشـه اي برسيد كه در آن ذهن به طور عميق با يك مسئله درگير شود، به تجسم، واضح كردن آن بپردازد و به منظور فرموله كردن فكر يا دريافت مفهوم جديدي به جرح و تعديل آن بپردازد.

واقعيات در فرآيند خلاقيت به كار گرفته مي شوند و باتوجه به اينكه تفكر خلاق به اين موضوع آگاهي دارد كه واقعيتها آن چنان كه بايد شناخته نشده اند و اطلاعات موجود تنها بخشي از دانش مربوط به وضعيت موجود است به شناسايي و كشف آنها مي پردازد و با حذف و تركيب واقعيتهـاي موجود، به روشــن شدن فكر جديد كمك مي كند (رضائيان، ص 34) به طور كلي براي ايجاد خلاقيت مراحل زير بايستي عملي شود:

آمادگي : در اين مرحله بايد مشكل و يا طرحي را مشخص سازيد كه مايل به حل آن هستيد؛

خلق انديشه: در اين مرحله انديشه هاي خلاق و حياتي به ذهن شما مي رسد و اين احتمال كه در نهـــــايت مشكل شما حل شود افزايش مي يابد. در اين مرحله مي توانيد راه حلهاي گوناگون را درنظر بگيريد؛

مرحله باز پيدايي : در اين مرحله راه حلهاي غيرعملي حذف، انديشه هاي مشابه كنار گذاشته و به انديشه هايي كه براي روشن تر ساختن آن به اطلاعات يا به تفكر بيشتري نياز است توجه بيشتري مي شود؛

مرحله قضاوت: در اين مرحله انديشه ها مورد ارزيابي قرار گرفته و عملي مي شوند.

ويژگيهاي مديران خلاق

1 – تمركز بر يك موضوع و يك كار: باتوجه به اينكه اثربخشي خلاقيت بسته به سادگي و تمركز دارد افراد خلاق عمدتاً بر يك كار متمركز مي شوند. افراد خلاق خلاقيتهاي اثربخشي خود را از جاهاي كوچك شـــروع مي كنند. خلاقيت به دانش و مهارت و تمركز نياز دارد. اين واضح است كه افرادي استعداد بيشتري براي خلاقيت دارند. اما اين استعدادها در يك زمينه محدود و مشخص است. درحقيقت نوآوران به ندرت در بيش از يك زمينه فعاليت دارند و اين در تمام موفقيتهاي نوآورانه آن صدق مي كند.

خلاقيت نيز مانند كوششهاي ديگر نياز به استعداد، دانش و مهارت دارد. اما وقتي اين موارد تامين شد، نياز به كار سخت، متمركز و هدفمند دارد. وقتي تلاش، پشتكار و تعهد نباشد، استعداد، دانش و مهارت بي فايده است.(8)

افراد خلاق از طريق تمركز به يك موضوع از سطحي نگري به ژرف نگري رسيده و مسائل و موضوعها را به طور عميق و همه جانبه مورد بررســـي قرار مي دهند و به خلاقيت دست مي يابند. به طور كلي مشخصات مديران خلاق در بعد تمركز به طور فهرست وار عباتند از:

تمركز فكري را به راحتي به وجود مي آورند؛

روي كار خاص و موردنظر تمركز كرده و به راحتي آن را رها نمي كند؛

روي موضوعهاي علمي موردنظر تمركز پيدا مي كند؛

داراي ژرف نگري در مسائل و پديده ها و موضوعها هستند؛ رشد حرفه اي را به عنوان معيار موفقيت باور مي كنند؛

توانايي تمام كردن، كامل كردن و يكي كردن افكار گوناگون در آنان بالاست.

2 – داراي روحيه علمي و پژوهشي هستند: مديران خلاق با مسائل و امور مربوط به سازمان و حتي زندگي شخصي برخورد اصولي و علمي داشته و تحقيق و پژوهش را براي حل مشكلات كارساز مي دانند و اين به خاطر اين است كه استفاده از راه حلهاي جديد موجب صرفه جويي شده و زودتر مي توان به نتيجه رسيد.

به كارگيري روشهاي تحقيق علمي و روش حل مسئله براي مديران خلاق و نوآور امري طبيعي و روزمره است. بنابراين، آنها در انجام كارهاي ريز و درشت و سخت و آسان مراحل زير را به كار مي گيرند.

الف – شناسايي مشكل : در اين مرحله مشكل از ابعاد مختلف مورد شناسايي قرار گرفته و تبيين مي گردد؛

<ب - بررسي عـلل مشكل: در اين مرحله منشـا به وجود آمدن مشكل بررسي مي شود تا بهتر بتوانند راه حلها را شناسايي كنند؛

ج – تعيين و بررسي راه حلهاي ممكن: در اين مرحله باتوجه به نوع و مــــاهيت مشكلات راه حلهاي زيادي مورد بررسي و شناسايي قرار مي گيرد؛

د – تعيين معيارها براي سنجش راه حلها: در اين مرحله معيارهاي مختلف اقتصادي، سياسي، فــــــرهنگي، اجتماعي، اخلاقي و… تعيين مي گردد؛

ها- تعيين نتايج حاصل از مقايسه راه حل با معيارها؛

و – انتخاب راه حل مناسب؛

ز – اجرا و ارزيابي در اين مرحله راه حل به كار گرفته شده به صورت

تكويني ارزيابي شده و اصلاحات لازم صورت گرفته و بدين طريق از مدل حل مسئله براي ايجاد خلاقيت و نوآوري استفاده مي گردد.

به طور كلي ويژگيهاي مديران خلاق در بعد داشتن روحيه علمي و پژوهشي به طور فهرست وار عبارتند از:

داراي روحيه كنجكاوي قوي هستند؛

از مطالعه مطالب و موضوعهاي جديد لذت مي برنند؛

به جاي حل مشكل عمدتاً مسئله ياب هستند و قبل از بروز مشكل به سراغ مشكلات و حل آنها مي روند؛

داراي تفكر علمي و فعاليتهاي نظام مند هستند؛

گرايش غالب به حل مشكلات اجتماعي از طريق تحقيق و پژوهش دارند؛

برخورد اصولي و منطقي با پديده ها و مسايل و افراد دارند؛

در پي توليد افكار و انديشه هاي جديدند؛

به دنبال بومي كردن تحقيق و پژوهش در امور عادي كار و زندگي هستند؛

در تعريف و انتخاب اهداف پژوهش و مسائل پژوهشي دقت دارند.

3 – حد بالايي از قابليت خطركردن دارند: خلاقيت خصيصه آدمهايي است كه جرئت خطركردن دارند. براي مثال در علوم پژوهشهاي خلاق كم و بيش هميشه مستلزم قماركردنهاي حساب شده است ولي كارهاي عادي را مي توان بدون چندان خطركردن انجام داد. فرد حرفه اي در هيچ عرصه اي علم يا بازار بورس به دنبال «بحث موفقيت پنجاه پنجاه» نيست. به عكس، جوياي موقعيتي است كه در آن بتواند كاري كند تا دانش برتر به بار نشيند. گاه اين دانش برتر حاصل پشتكار در كسب «قطعه هايي» بيش از اكثر افراد ديگر است. گاه تصادفي حاصل مي شود. اما هرگونه كه حاصل شود، بعيد است كه عنصر خطر را به كلي حذف كند.

عملكرد خلاق مستلزم دست زدن به خطرهاي حساب شده هم هست، كه در آنها هم دقت محاسبات بر دانش برتر استوار شده است. قبول خطر هميشه با شناخت يا خطرات و تجزيه و تحليل آنها به مبناي ميزان اثرگذاري بر سازمان شروع مي شود و (مديران خلاق) برمبناي اطلاعات جمع آوري شده و آگاهي، به ارزيابي ريسك از طريق انجام فرآيند اصلي زير مي پردازند:

الف – برآورد ميزان ريسك (اندازه گيري ريسك)؛

ب – سنجش ريسك، چقدر اين ريسك نسبت به ريسك هاي ديگر بزرگتر است؛

ج – تصميم گيري در مورد ريسك (آيا اين ريسك با درنظر گرفتن معيارهاي متداول روز قابل قبول است)؛

د – اقدام لازم در مورد ريسك.

به طور كلي مي توان مشخصه هاي اصلي خطرپذيــــري مديران خلاق را به طور فهرست وار به شرح زير بيان كرد:

1-3 در بيان نظر و عقيده خود جرئت دارند؛

2-3 در عمل و اجــــــرا جسارت به خرج مي دهند؛

3-3 مسئوليت پذيرند؛

4-3 بدون هـــراس فكر و نظر خود را پياده مي كنند؛

5-3 آمادگي براي ماجراجويي هاي علمي و اجتماعي دارند؛

6-3 براي تجربه شكست و رسيدن به موفقيتها آماده اند.

4 – داراي روحيه نقادي بالايي هستند: از جمله خصايص مديران خلاق اين است كه خود از جمله افراد انتقادكننده بوده و انتقادپذير هستند و روحيه نقادي را از طريق ارائه اطلاعات به كاركنان، توجه و پذيرش نظرات كاركنان، ايجاد انگيزه نقد و ارائه راه حل، انجام نظرسنجي از كاركنان، استقرار سيستم پيشنهادات در سازمان اشاعه مي دهند. وقتي روحيه نقادي در تك تك كاركنان ايجاد شد. اين امر به عنوان باورهاي مشترك درآمده و در سازمان نهادينه مي گردد. نقد را مي تـوان نـــرم افزاري براي توسعه فكر و ظرفيت ذهني و علمي بشر دانست. در نقادي افكار، و مباحث علمي و سازماني مختلفي مورد بحث قرار گرفتـــه و از دل آنها انديشه هاي نو پرورش مي يابد و به عنوان راهكارهاي عملي مشكلات سازمان را حل مي كند و در نهايت در دل نقادي خلاقيتهاي فردي شكل مي گيرد و افراد خلاق سازمان را تبديل به يك سازمان خلاق مي كنند. به طور كلي مشخصات مديران خلاق در بعد انتقادپذيري عبارتند از:

1-4 داشتن روحيه نُرم شكني و سنت شكني معتدل و منطقي؛

2-4 سرزندگي و داشتن اعتماد به نفس قوي در زندگي فردي و سازماني؛

3-4 لذت بردن از روبروشدن با نظرات مخالف؛

4-4 گرايش قوي اجتماعي و سازماني؛

5-4 اشاعه فرهنگ جسارت علمي و برملاكردن حقايق؛

6-4 آينده نگري قوي و قدرت تجزيه و تحليل بالا؛

7-4 در بحث با ديگران حاضرجواب و آماده هستند.

راهكارهاي تقويت خلاقيت

1 – به كارگيري استراتژي تمركز و سادگي: خلاقيت بايد فقط يك كار انجام دهد در غيراين صورت مردم را دچار سردرگمي مي كند. خلاقيتهاي اثربخشي از جاهاي كوچك شروع مي شود. آنها از اول خيلي بزرگ نبوده اند و تنها براي انجام يك كار خاص بوده اند. خلاقيت پيش از آنكه حاصل نبوغ باشد، حاصل كار است. خلاقيت به دانش، مهارت و تمركز نياز دارد. اين واضح است كه افرادي استعداد بيشتري براي خلاقيت دارند، اما اين استعدادها در يك زمينه محدود و مشخص است. در حقيقت نوآوران به ندرت در بيش از يك زمينه فعاليت دارند (دراكر، ص 28). بنابراين، بايستي در ايجاد و پرورش خلاقيت استراتژي تمركز به يك موضوع، يك فكر، يك كار در سازمان و يا جامعه انتخاب شود تا افراد بتوانند از مجموعه توانمنديهاي ذهني و عقلي خود در راستاي به وجودآوردن روشهاي جديد و ابداع پيرامون يك موضوع خاص استفاده بهينه اي كنند، زيرا مشغول ودرگيرشدن با چند زمينه كاري موجب سطحي نگري شده واز عميق فكركردن جلوگيري مي كند و در نتيجه خلاقيت حاصل نمي شود. اهميت اين نكته به قدري است كه حتي در ضرب المثلهاي عاميانه نيز بدان اشاره شده است. براي نمونه در ضرب المثلها داريم «آدم هزار كاره كم مايه است» و يا «پياز آدم هرجايي كونه نمي بندد» اينها همه حاكي از اين است كه استراتژي تمركز بر روي يك موضوع خلاقيت را پرورش مي دهد.

2 – آموزش خلاقيت: خلاقيت و نوآوري امري است كه وجــود آن دائماً در سازمان احساس مي شود. بنابراين، بايد نهادينه شود و جزء كار و فرهنگ سازمان گردد. هرگاه مديران سطوح عالي و سياستگذاران سازمان، خود به خلاقيت و نوآوري به عنوان فعاليتهاي ضروري و حياتي باور نداشته باشند هيچ فعاليتي در اين زمينه دوام نخواهد يافت. ايجاد هسته هاي پژوهشي و نوآوري در سازمان مي تواند كار خلاقيت و نوآوري را تسهيل و تسريع كند. ايجاد باورهاي مشترك براي نوآوري و اينكه به عنوان يك هنجار مشترك در سازمان به خلاقيت نگريسته شود نياز به آموزش دارد. تافلر مهمترين فعاليت و راه رويارويي با تحولات عظيم و زندگي آينده را براي پذيرش تغيير، آموزش مي داند. آموزش موثر و پرمايه به افراد كمك مي كند تا آنها بتوانند به رشد و توانايي كافي در شغل خود دست يابند و با كارآيي بيشتري كار كنند. مديران بايد بدانند كه يكي از هدفهاي مهم در آموزش در محيط پرتلاطم و متغير كنوني، آموختن شيوه هاي خلاقيت و نوآوري است (حسن زارعي، ص 64).

3 – به كارگيري فنون پرورش خلاقيت: به طور كلي فنون تقويت خلاقيت عبارتند از:

1-3 طوفان مغزي: در اين تكنيك مسئله اي به يك گروه كوچك ارائه شده و از آنان خواسته مي شود في البداهه و به سرعت نسبت به آن واكنشي نشان داده و براي آن پاسخي بيابند. اصول طوفان مغزي عبارتند از:

الف – هيچ انتقادي نبايد از هيچ نظريه اي صورت پذيرد؛

ب – راحت بودن و با دنده خلاص رفتن مورد تشويق قرار مي گيرد؛

ج – بر دستيابي به حداكثر تعداد نظرات تاكيد مي شود؛

د – همه چيز يادداشت مي شود، حتي موارد تكراري؛

ها: همه نظرات تكوين مي يابند و هيچ چيز رد نمي شود(12)؛

و – به تعداد نفرات بايد هدفهاي مشخص و دشوار تنظيم گردد؛

ز – زمان لازم براي طوفان مغزي موفقيت آميز بايد بسيار كوتاه باشد.(13)

2-3 روش حل مسئله: به كارگيري روش حل مسئله يكي از مكانيسم هاي موثر در پرورش توانمنديهاي خلاقيت كاركنان است. وقتي در افراد سازمان اين عادت ايجاد شود كه در برخورد با مسايل به تفكر بپردازند و از تراوشات فكري خود در يافتن راه حلهاي جديد بهره گيرند خلاقيت روان تر مي شود. بايستي از طريق حاكم كردن فراگرد تفكر منطقي زمينه هاي خلاقيت و نوآوري را فراهم ساخت، براي اينكه از فراگرد تفكر منطقي به شكل عملي بتوان در پرورش خلاقيت بهـــــره گرفت مي توان از چهارچوب جدول شماره يك كه در آن سطوح حل مسئله مشخص شده بهره گرفت.

3-3 استفاده از فعاليتهـاي استعـاري: خلاقيت به وسيله فعاليت استعاري الگوي بديعه پردازي، تبديل به جرياني آگاهانه مي شود. استعاره ارتباطي از شباهت (مقايسه يك چيز يا نظر با چيز يا نظر ديگر و به وسيله استفاده از يكي به جاي ديگري) را به وجود مي آورد. جريان خلاقيت در خلال اين جايگزيني ها رخ مي دهد، يعني مطالب آشنا را به مطالب ناآشنا ارتباط داده يا نظر جديدي را از نظرات آشنا به وجود مي آورد. عمده ترين فعاليتهاي استعاري عبارتند از:

1-3-3 استفاده از قياس شخصي: تاكيد قياس شخصي (PERSONAL ANALOGY) به مشغوليت همدلي (IDENTIFICATION) است. گوردون مثالي از موقعيت مسئله اي مي زند كه يك شيميدان خود را با مولكول هاي در حركت همانند مي سازد. او ممكن است از خود بپرسد «اگر يك مولكول باشم چه احساسي خواهم داشت؟ قياس شخصي نياز دارد كه فرد وجود خود را كنار بگذارد. هرچه فـاصله مفهومي بــه وسيله كنارگذاردن خود بيشتر گردد اين احتمال كه قياس تازه است و شاگردان (كاركنان) به خلق و يا نوآوري پرداخته اند بيشتر مي شود.

2-3-3 استفاده از قياس مستقيم(DIRECT ANALOGY) : قياس مستقيم مقايسه ساده دو موجود با مفهوم است. گوردون در اين باره از تجربه مهندسي سخن به ميـان مي آورد كه كرمي را در حال نقب زدن درون چوبي مشاهده مي كند.

همچنان كه كرم با جويدن چوب راهش را با نقب زدن براي حركت خود به جلو همــوار مي كند «مارچ ايزومبارد برونل» به اين نظــر مي رسد كه از اتاقك هوا براي تونل كشي زير دريا استفاده كند كه اين امر خلاقيت را شكل مي دهد.

3-3-3 استفاده از تعارض فشرده (COMPRESSED CONFLICT) : طبق نظر گوردون تعارض فشرده به وسيعترين بينش به درون موضوعي جديد را به وجود مي آورد. آنها بازتاب توانايي شاگرد براي به هم پيوستن در چارچوب ذهني داوري در ارتباط با يك موجود منفرد است. هرچه فاصله بين چارچوبهاي ذهني داوري بيشتر باشد انعطاف پذيري ذهني بيشتر است(14) و در نتيجه خلاقيت پرورش مي يابد.

نتيجه گيري

باتوجه به مطالب گفته شده در مورد خلاقيت، ويژگيهاي مديران خلاق و راهكارهاي تقويت خلاقيت، مديران و كاركنان سازمانها مي توانند باآگاهي از ميزان خلاقيت و تقويت آن از حداكثر توانمنديهاي فكري، ذهني و عقلي خود در جهت پوياكردن سازمان بهره گرفته و از طريق ايجاد، پرورش و كاربردي نمودن خلاقيت، روحيه جسارت علمي، انتقادگري و انتقادپذيري، روحيه علمي و پژوهش را در تك تك كاركنان سازمان تقويت كند. اين امر مي تواند سازمان را تبديل به يك سازمان خلاقي كند كه بازنگري روالهاي گذشته و توليد افكار، انديشه ها و كالا و خدمات جديد از طريق تراوشات فكري كاركنان سرلوحه كار آن باشد و نوگرايي به عنوان يك ارزش نهادي جزء باورهاي مشترك سازمان شود.

منابع و ماخذ

1 – حسن زارعي، متين، خلاقيت و نوآوري، مجله دانش مديريت، شماره 24، بهار 1373، ص 60.

2 – علي، رضائيان، اصول مديريت، تهران: انتشارات سمت، 1374، ص 31.

3 – غلامرضا، خاكي، تاثير آموزشهاي كاربردي در افزايش خلاقيت، مجله مديريت (انجمن مديريت ايران) شماره 26 پاييز 75، ص 27.

4 – محمود، ساعتچي، خلاقيت و نوآوري براي حل مشكلات، فصلنامه مطالعات مديريت، شماره 6، تابستان 1371، ص 26.

5 – عبدالرضا، جعفري، كيفيت و نظامهاي كنترل، مجله تدبير، شماره 55، ص 29.

6 – محمود، ساعتچي، خلاقيت و نوآوري براي حل مشكلات، ص 129.

7 – محمود، ساعتچي، روان شناسي كاربردي براي مديران در خانه، مدرسه و

سازمان، تهران: انتشارات نشر ويرايش، 1374، ص 220 . 8 – پيتر دراكر، «رشته اي علمي به نام خلاقيت»، مترجم: صالح واحدي، مجله تدبير، شماره 43 تيرماه 73، ص 28.

9 – ايرج، سلطاني، تغيير و نوآوري ضرورتي شناخته شده در سازمانهاي اداري

و صنعتي، مجله مديريت (انجمن مديريت ايران) شماره 20 و ص 20 . 10 – هربرت سايمن، «درك خلاقيت و مديريت خلاق» مترجم: فرزانه طاهري، فصلنامه علمي، فني و اقتصادي فراز، شماره 2، تابستان 1375، ص 34 و 37 .

11 – آلن ورينگ و حسن مهدي زاده، مديريت و سبك استراتژيك، مجله تدبير، شماره 59، دي ماه 74، ص 28.

12 – مايك، رابسون، روش گروهي حل مساله، مترجم، مديريت بهره وري، بنياد مستضعفان و جانبازان انقلاب اسلامي، 1374، ص 55.

13 – جان آر. روسيته و گري ال ليلين، اصول جديد طوفان مغزي، مترجم: مهدي تقي پور. فصلنامـه تـازه هاي مديريت، دوره چهارم، شماره چهاردهم، ص 34.

14 – بروس جويس، مارشال ويل و بورل شاورز، الگوهاي تدريس، مترجم: محمدرضا بهرنگي، تهران، 1372، ص 334-336