شش گام موثر در مدیریت بحران

امروزه مدیریت بحران یك بخش اساسی از مدیریت استراتژیك است. قبل از تعقیب هرگونه اهداف بلند، مدیریت بحران برای تضمین ثبات و موفقیت مستمر یك سازمان ضروری است. اساسا سازمانهایی كه در معرض بحران قرار دارند به آمادگی بیشتری در برابر آن نیاز دارند. مدیریت بحران موثر نیازمند یك رویكرد منظم و نظام مند است كه مبتنی بر هوشیاری، حساسیت مدیریتی و یك درك خوب از اهمیت برنامه ریزی دقیق و آمادگی سازمانی است. این مقاله پیشنهاد می كند كه شش گام اصلی می تواند برای آمادگی بیشتر یك سازمان در برابر بحران برداشته شود.

مقدمه:

تنها چیزی كه امروزه در دنیای كسب وكار روشن و مشخص است این است كه مدیران باید برای عدم اطمینان آماده باشند. بحرانها رویدادهای ناگواری هستند كه می توانند باعث افول سازمان شوند. حوادث 11 سپتامبر نشان دادند كه ما هیچ گاه نمی توانیم آسوده باشیم. درمواقع بحرانی خودشیفتگی و رضایتمندی از خود نمی تواند مدیران را در تصمیم گیری اثربخش یاری كند، بلكه تنها آنها را آشفته خواهدساخت. مدیرانی كه در شناسایی بحران كوتاهی می كنند و هیچ برنامه ریزی برای آن ندارند، هنگام بحران دچار گرفتاریهای شدیدی خواهندشد.

گام اول: مواجهه با بحران:

روبرو شدن با بحران، پرداختن به هر اقدامی است كه برای كاهش خسارت و زیان ناشی از بحران ضروری است. برخی سازمانها از قبل اقدام به تدوین یك برنامه مدیریت بحران (CRISIS MANAGEMENT PLAN=CMP) كرده اند كه به مدیران امكان واكنش مطلوب را می دهد. سازمانهایی كه چنین اقدامی نكرده اند، احتمالا دچار ضرر و زیان بیشتری می شوند چون مدیران آنها برنامه مدیریت بحران را تدوین نكرده اند.
برای نمونه درمورد فاسدشدن یك محصول، برنامه مدیریت بحران ممكن است رویه های بسیار مطلوبی را برای فراخوانی كالای معیوب فراهم سازد و با مشتریان، كاركنان، نمایندگان و سایر ذینفعان ارتباط برقرار كند. از این رو بدون بهره مندی از منافع یك برنامه مدیریت بحران، مدیران دچار چالشهای زیادی در فرایند مواجهه با بحران خواهندشد. همچنین آنها باید فشار زیادی را از لحاظ احساسی و فیزیكی تحمل كنند. این هم درست نیست كه گفته شود یك برنامه مدیریت بحران همه مسایل را حل خواهدكرد، اما در اكثر موارد، مواجهه با بحران با كمك یك برنامه مدیریت بحران، فشار ناشی از آن را حداقل قابل تحمل خواهدكرد. بدیهی است كه درهرحال یك سازمان (اعم از اینكه برنامه مدیریت بحران داشته باشد یا نه)، چنانچه دچار بحران شود، راه گریزی از آن نخواهد داشت.
مدیران سازمان باید با بحران روبرو و بر آن چیره شوند. آنها باید میزان حمایت مردم و همچنین دارائیهای ارزشمند سازمان شامل دارائیهای ناملموس نظیر حسن نیت و تصویر ذهنی از سازمان را اندازه گیری كنند. از همه مهمتر، آنها باید در مقابل بحران با شجاعت، اراده محكم و تعهد، متانت و پشتكار واكنش نشان دهند. مدیریت خوب بحران می تواند تا حد زیادی باعث تسهیل در مواجهه با بحران و رهایی از خطر شود. متاسفانه مدیران ضعیف ممكن است بحران را خوب درك نكنند و سازمانهای خود را در معرض خطرات بیشتری قرار دهند. یك نمونه در این زمینه بحران شركتهای كوكاكولا در بلژیك در سال 1999 است.

گام دوم: بازاندیشی:

بعداز بررسی یك بحران ازطریق مواجهه با آن، مدیران برای جبران خستگی روحی و روانی ناشی از این فشار نیازمند یك وقفه (تجدید قوا) هستند. اما این وقفه نباید بیش از حد طولانی باشد. این وقفه فرصتی است تا مدیران مناسبترین پاسخها را برای پرسشهای ذیل بیابند:
1 – چه چیزی و چگونه اتفاق افتاده است؟
2 – علت این واقعه چیست؟
3 – چرا به این شكل رخ داده است؟
بازاندیشی یافتن مقصر یا سپربلا نیست. از لحاظ یادگیری، بازاندیشی درواقع به درك اشتباهات گذشته و یافتن دلسوزانه یك روش بهتر و جلوگیری از تكرار اشتباهات در آینده اشاره دارد. خسارات ناشی از بحران را باید كاملا ارزیابی كرد تا اهمیت و اثر منفی آن برای سازمان مشخص شود.
اغلب چنین ارزیابی می تواند درسهای مهمی را درباره نتایج نادیده انگاشتن مدیریت بحران در برداشته باشد. در سازمانی كه برنامه مدیریت بحران در واكنش به بحران اجرا می شود، بازاندیشی به معنای نگاه عمیق به برنامه مدیریت بحران برای آزمون مجدد اثربخشی آن است. زمینه های آسیب پذیری كه ممكن است به صورت ظاهری موردبررسی قرار گرفته یا كاملا حذف نشده باشند، در برنامه مدیریت بحران می تواند مشخص شود.
بازاندیشی با پرداختن به این مسایل، اساس و شالوده ای را برای تلاشهای موردنیاز به منظور تقویت ظرفیتهای سازمانی در یادگیری و جلوگیری از بحران ایجاد می كند.

گام سوم: برنامه نوسازی:

اگر مدیران به اصل بهبود مستمر اعتقاد نداشته باشند، بازاندیشی توجه آنها را به بررسی روش آمادگی سازمانی دربرابر بحران جلب می كند. از این رو بعد از بازاندیشی نوسازی روشها به عنوان گام منطقی بعدی انجام می گیرد. اگر برنامه مدیریت بحران موجود نباشد، مسلما باید به جعبه ابزار مدیریت افزوده شود. برخی مخالفان سرسخت در سازمان ممكن است قبل از بحران، بر معرفی یك برنامه مدیریت بحران رسمی پافشاری كنند. پیامد بحران و شاهد موجود در مورد اثرات مخرب آن، قدرت زیادی را در متقاعدساختن مدیران فراهم می آورد تا مخالفان برنامه مدیریت بحران را به موافقان آن تبدیل كنند. ازسوی دیگر، چنانچه از قبل یك برنامه مدیریت بحران موجود باشد باید موردبازبینی قرار گیرد تا درسهای آموخته شده از بحرانهای پایان یافته مدنظر قرار گیرد. برنامه مدیریت بحران مستلزم به روزرسانی است و تغییرات صورت گرفته باید به سرعت به اطلاع تمام كاركنان درگیر در برنامه مدیریت بحران سازمان برسد. برنامه نوسازی روشها مستلزم آن است كه مدیران و همكاران آنان كه ایده مشتركی درمورد بهبود مستمر دارند، نقش مدافعان تغییر را ایفا كنند. اگر مدیران این نقش را به خوبی ایفا كنند، و همكاری همفكران و سایر همكاران (مخالفان) را فراهم سازند، تغییرات مثبتی ایجاد خواهدشد و درنتیجه این تغییرات مثبت، سازمان قوی تر شده و كمتر آسیب پذیر خواهدبود.

گام چهارم: احساس بحران:

هدف اصلی احساس، یافتن نشانه های اولیه خطر یك بحران بالقوه است. درحقیقت این مرحله تحت نظر گرفتن محیط های داخلی و خارجی یك سازمان است. تجزیه وتحلیل نقاط قوت و ضعف، فرصتها و تهدیدات (STRENGTHS, WEAKNESSES, OPPORTUNITIES AND THREATS=SWOT) به بررسی دقیق محیط عمومی و تشخیص روندهای هشداردهنده ای كه ممكن است سازمان را تهدید كند، كمك خواهدكرد. اگر مدیران هشیار باشند، فرصت خوبی وجود دارد كه آنها را قادر خواهدساخت تا نشانه هایی را شناسایی كنند كه خبر از بحران می دهند. اگرچه پیش بینی یك بحران علم دقیقی نیست ولی باید به عنوان یك بخش اساسی از برنامه ریزی بحران یك سازمان مدنظر قرار گیرد. احساس در پیش بینی دقیق تر بحران از این جهت كه لازم است مدیران چشم و گوششان را به خوبی بازنگه دارند و از این رو احتمال احساس نشانه های اولیه بحران را افزایش دهند، نقش مهمی ایفا می كند.
به علاوه مدیران می توانند دو روش دیگر را برای افزایش موفقیت در احساس بحران به كارگیرند. در روش اول، آنها ممكن است بخواهند تكنیك مدیریت ازطریق قدم زدن را اجرا كنند. این امر امكان تماس نزدیك تر با سایر افراد در سازمان را فراهم می آورد. صحبت كردن و گوش كردن به صحبتهای زیردستان و همكاران، بویژه آنهایی كه در خط مقدم كار می كنند (مثل كاركنان فروش) ایده های بیشتر و بهتری را راجع به سناریوهای مختلف بحران كه ممكن است سازمان با آن روبرو شود، برای مدیران فراهم می آورد.
روش ارزشمند دوم، كار شبكه ای است. وقتی كه مدیران درانجام امور بیشتر مشاركت كنند و همكاری بیشتری ایجاد شود، می توانند از منافع حاصل از دسترسی بیشتر به اطلاعات گرانبها بهره مند شوند. كار شبكه ای تماس‌های بیرونی یك مدیر را گسترش داده و احتمال بهره برداری موفقیت آمیز از منابع حیاتی اطلاعات مرتبط با بحران را كه ممكن است در غیر این صورت موردتوجه قرار نگیرد، افزایش می دهد.

گام پنجم: مداخله و اقدام:

احساس و درك علائم بحران در شرایطی كه نشانه های اولیه خطر به قدری روشن است كه قابل چشم پوشی نیست، ممكن است مدیران را ناچار به مداخله كند. بررسی مجدد این نشانه ها، مشاوره با كارشناسان و ارزیابی همه عوامل مرتبط با ریسك برای اطمینان از اینكه این نشانه ها نمی توانند به بحران منجر شوند، برای مدیران حائزاهمیت است.
بدیهی است توان ادراك و تحلیل مدیران در دستیابی آنها به نتیجه نهایی از اهمیت زیادی برخوردار است. هرگاه مدیران اطمینان یافتند كه مداخله روش مناسبی است، باید استراتژی مداخله موردنظرشان را به سرعت و به موقع به اجرا درآورند. بهترین استراتژی آن است كه مانع از رشد یك بحران بالقوه شده و آن را به طور ریشه ای مهار كنند.
نمونه اخیر درمورد استراتژی مداخله اثربخش، استفاده سنگاپور از قرنطینه برای كنترل اپیدمی سندرم تنفسی شدید در سال 2003 است. وقتی مقامات ارشد دولتی در سنگاپور اثر فاجعه آمیز ویروس سارس بر روی اقتصاد كشور را مشاهده كردند، تصمیم فوق العاده ای را برای قرنطینه صدها نفر اتخاذ كردند كه گمان می رفت درمعرض این ویروس قرار گرفته باشند. این اقدام متهورانه نشان داد كه یك گام درست برداشته شده، به طوری كه به زودی سنگاپو از لیست مناطق دارای ویروس سارس در سازمان بهداشت جهانی خارج شد.
اگر بحرانها مهار نشوند، اگرچه در مراحل اولیه شكل گیری باشند، تمایل به توسعه پیدا می كنند و به قدری افزایش می یابند كه غیرقابل كنترل و مرگ آور می شوند. مداخله مسلما یك مرحله مشكل در مدیریت بحران است. اگرچه مداخله یك گام ضروری است، چنانچه مدیران بخواهند سازمانهایشان را سریعا از دام یك بحران درحال گسترش در امان بدارند، اساسا به منابع بیشتری برای غالب شدن بر آن نیاز خواهند داشت.

گام ششم: اقدامات نهایی آخرین اقدام در مواجهه با بحران:

افرادی كه نزدیك رودخانه ای كه گاها با طغیان همراه است، زندگی می كنند، با كیسه های شن به عنوان روش كنترل سیل آشنا هستند. وقتی برای متوقف ساختن طغیان آب دیگر كاری نمی توان انجام داد، یك سیل در راه است و كیسه های شن ممكن است تنها راه حفظ خانه ها و جلوگیری از ویرانی باشد. همچنین وقتی اقدامات مداخله جویانه قادر به مهار یك بحران ابتدایی نیست، به عنوان آخرین اقدام باید از همه امكانات سازمان بهره برد.
سازمانی كه دارای یك برنامه مدیریت بحران است، برنامه خود را به اجرا درآورده و همه اعضای تیم مدیریت بحران را در آماده باش كامل قرار می دهد. همه منابع پشتیبانی (كمكی) شامل پرسنل و تجهیزات باید در حالت آماده باش باشد.

نتیجه گیری:

بدیهی است كه مدیران نمی توانند در برابر همه نوع بحران آمادگی داشته باشند. با این حال اگر آنها به مدیریت بحران به عنوان یك بخش جدانشدنی از مسئولیت مدیریت استراتژیك خود معتقد باشند، احتمال اینكه سازمانهایشان گرفتار بحران شود تاحد زیادی كاهش می یابد. توجه به مدیریت بحران و ارتباط آن با برنامه ریزی تكنیكی و عملیاتی بسیار مهم است.
در تحلیل نهایی مدیریت بحران ضامن بقا و شكوفایی بلندمدت یك سازمان است. رویكرد شش مرحله ای پیشنهاد شده در این مقاله به مدیران كمك خواهدكرد تا مهارتهای تصمیم گیری خود در مدیریت بحران را توسعه داده و اهمیت نقش مدیریت بحران در فرایند مدیریت استراتژیك را درك كنند.