در محیط کسب و کار امروز که به شکلی پیچیده و سریع در حال تغییر است، تعداد شگفت‌آوری مدل و رویکرد مختلف در حمایت از تعالی کسب و کار و بهبود مستمر وجود دارد. مثلا،مدل تعالی کسب و کار، جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج، مدل دمینگ، مدیریت کیفیت جامع (TQM)، مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار (BPR)، سرمایه‌گذاران در مردم(IIP) وISO9000. حتی هنگامی که سازمان‌ها در حال استفاده از تکنیک‌های خود ارزیابی و به‌کارگیری دیگر رویکردهای مثبت مدیریت کیفیت هستند، در حفظ و پیگیری بهبود مستمر در درازمدت، شکست می‌خورند.
چرا بهبود مستمر مهم است؟
رویکردها به بحث کیفیت، از ابتدای این قرن به شکل چشمگیری تکامل یافته‌اند. چهار دوره مهم کیفیت عبارتند از:
1. بازرسی
2. کنترل آماری کیفیت (SQC)
3. تضمین کیفیت
4. مدیریت استراتژیک کیفیت
ناگفته نماند که هر دوره کیفیت، در ادامه دوره قبل به وجود آمده است.
رویکرد مدیریت کیفیت استراتژیک، هنوز هم برای تقابل با محیط تجاری در حال تغییر سریع امروزی ناکافی است و ویژگی‌هایش با عدم اطمینان و عدم قابلیت پیش‌بینی ترسیم شده‌اند. برای مقابله با این چالش، حوزه کیفیت پنجمی شناسایی شده است که بهبود مستمر رقابتی (Kaye and Dyason، 1995) نامیده می‌شود. در این حوزه، نگرانی اصلی متوجه سازمان است که باید منعطف باشد، پاسخگو باشد و از توانایی تطبیق سریع با تغییرات مورد نیاز درحیطه استراتژی – با احتساب بازخورد از مشتریان و سرمشق‌گیری در برابر رقبا – برخوردار باشد. برای سازمانی که می‌خواهد به انعطاف، پاسخگویی و توانایی تطبیق سریع با تغییرات محیط دست یابد، اجرای یک استراتژی بی‌نقص در زمینه بهبود مستمر، امری ضروری است.
معیارهای کلیدی برای دستیابی و تداوم بهبود مستمر کدامند؟
10 ملاک ذیل، حاصل بررسی های انجام شده در 18 سازمان مختلف است :
1. مشارکت مدیریت ارشد
هنگامی که سؤال شد آیا مدیریت ارشد، چشم‌انداز، رسالت یا عامل حیاتی موفقیت را به وجود آورده است، 94درصد از سازمان‌ها پاسخ مثبت دادند.
بیشتر شرکت‌ها اهمیت تماس الزامی مدیریت ارشد با کارکنان را متذکر شدند و برخی نیز آن را موضوعی نیازمند بسط بیشتر دانستند. یکی از سازمان‌ها نوشته بود: «مدیریت ارشد باید به فراوانی در محیط کار راه برود و تمامی چیزها را مشاهده کند. سیستم‌های رسمی به آنها نخواهند گفت که کیفیت در چه سطحی است. خود آنها لازم است که آن را به دست آورند».
مدیریت ارشد می‌بایستی تعهد کرده باشد که کاری با بهبود مستمر ایجاد کند. یک سازمان با مدیریت آن شناخته می‌شود که البته منظور آن مدیرانی است که در بالا قرار دارند.
2. رهبری
هنگامی که از افراد پرسیده شد، آیا فکر می‌کنند تمام مدیران، مشارکت شخص خود را در بهبود کیفیت، ابراز می‌دارند، تنها 39 درصد پاسخ مثبت دادند. برخی پاسخ‌های منفی از این قرار بودند:
– مدیران میانی مشکل دارند
– مدیریت به اندازه کافی، نقش فعالی در آموزش کارکنان بر عهده نمی‌گیرد
– بعضی از مدیران با هر تغییری دست به گریبان می‌شوند و مشتاق اعمال تغییر نیستند
– مدیران، به دلیل عدم وجود تعهد و جهت‌دهی از سوی هیئت مدیره، متعهد به بهبود مستمر نیستند
– از دیدگاه برخی مدیران، کیفیت، مسئولیت شخص دیگری است،مثلا، بخش کنترل کیفیت (QC) یا مدیر کیفیت
3. تمرکز بر ذینفعان
سازمان‌ها در جست‌وجو و بهره‌بری از اطلاعات مشتریان برای مشخص کردن استراتژی‌های بلندمدت و کوتاه‌مدت خود، مثبت و منعطف به نظر می‌رسیدند.
بعضی شرکت‌ها، به اهمیت تمرکز بر نیازهای تمام ذینفعان توجه کرده بودند، البته نه تنها مشتریان بلکه کارکنان، تأمین‌کنندگان، سهامداران، اجتماع و دیگران.
4. تلفیق فعالیت‌های بهبود مستمر
در زمینه تلفیق فعالیت‌های بهبود مستمر، سازمان‌هایی موفق‌تر به نظر رسیدند که از چارچوب‌هایی مشخص (نظیر: مدل تعالی سازمانی، جایزه مالکوم بالدریج و غیره) برای تخمین زدن و بهبود وضعیت موجود کیفیت خود استفاده کرده بودند.
5. فرهنگ بهبود مستمر
72 درصد از سازمان‌ها فکر می‌کردند مسئولیت کیفیت، مسئولیتی در نظر گرفته شده برای هر کسی است.
اکثر پاسخ‌گویان (80 درصد) تصور می‌کردند که فرهنگ کاری سازمانشان، مشوق فرایند بهبود مستمر است که این موضوع متأثر بود از:
– ارتباطات و تعاملات باز
– اطلاع‌رسانی وسیع و ارتقای سطح آگاهی و فهم کارکنان
– آموزش افراد در حوزه مفاهیم کیفیت
البته، هنگامی که اشتباهی رخ می‌دهد، به نظر می‌رسد که سرزنش و جریمه، هنوزهم در دستور کارمدیران قراردارد. موارد زیر، نمونه نظراتی هستند که در این زمینه ارائه شده‌اند:
– «جریمه با خطا تناسب دارد»
– «این مایه تأسف است و جای سرزنش و نکوهش دارد»
– «ما اشتباهات را جریمه می‌کنیم، اما از آنها درس نمی‌گیریم»
6. تمرکز بر کارکنان
این معیار چهار حوزه مشخص را مطرح می‌سازد:
1. مشارکت کارکنان: از طریق بازبینی عملکرد و ارزیابی‌های سالانه، سیستم‌های ایده‌ای/ طرح‌های پیشنهادی، تیم‌های پروژه، گروه‌های تمرکز و آموزش.
2. توانمندسازی کارکنان: اندک سازمان‌هایی بر این باور بودند که کارکنانشان توانمند شده‌اند (تنها 28 درصد). اکثراً طبیعت محدودیت‌های عملیات و کسب و کار را دلیل محدود بودن کنترل توسط کارکنان دانستند.
3. کار تیمی و تأسیس تیم‌های بهبود: تمامی سازمان‌ها، تیم‌ها را برای پروژه‌های خاص و یا برای مقاصد حل مسئله به کار گرفته بودند.
4. آموزش و توسعه: تمامی سازمان‌ها گفته بودند نیازهای آموزشی و توسعه کارکنان شناسایی شده‌اند.هنگامی که سؤال شد این موضوع چگونه کسب شده است، 8 سازمان استاندارد IIP را به اجرا درآورده بودند. 4 سازمان دیگر تکیه بر سیستم‌های ارزیابی کرده بودند و دیگر سازمان‌ها گفته بودند این بخشی از سیستم مدیریت کیفیت آنهاست.
7. تمرکز بر فرایندهای حیاتی
بیشتر سازمان‌ها (96 درصد) فرایندهای اصلی خود را شناسایی کرده و در مورد بسیاری از این سازمان‌ها این فرایندها به شکل نمودار جریان (فلوچارت) مستند و بایگانی شده بود. سازمان‌هایی که از این جهت موفق به نظر می‌رسیدند، سازمان‌هایی بودند که از مدل تعالی سازمانی (تعالی کسب و کار) برای خود- ارزیابی استفاده کرده بودند.
8 . سیستم مدیریت کیفیت (QMS)
15 سازمان، سیستم‌های مدیریت کیفیت را برای همه یا بخشی از فعالیت‌های خود مستندسازی کرده بودند که اکثر آنها (10 سازمان) در BS EN ISO 9000 ثبت شده بودند. دو سازمان هم در حال راه‌اندازی QMS بودند. باقی سازمان‌ها، رویه‌های خود را به شکل نمودار جریان (فلوچارت) مستندسازی کرده بودند.
9. سیستم‌های بازخورد و اندازه‌گیری
در تمام سازمان‌ها، مکانیزم‌های اندازه‌گیری عملکرد راه‌اندازی شده و حوزه‌های بهبود نیز شناسایی شده بودند. موارد ذکر شده از این قرارند:
– شکایات مشتری
– حسابرسی‌ها
– استفاده از تیم‌های میان‌بخشی
– استفاده از مدل‌های خود ارزیابی
– بررسی‌های کارکنان
– ارزیابی‌های کارکنان
– موارد شناسایی شده توسط کارکنان و مدیران
– برنامه‌های بهبود کیفی
– استفاده از نمودار جریان برای فرایندها
10. سازمان یادگیرنده
هنگامی که پرسیده شد، آیا مکانیزم‌هایی برای دریافت آموزش و تجربیات افراد و تیم‌ها وجود دارد، 61 درصد جواب مثبت دادند. بهترین دوره‌هایی که توسط سازمان‌ها ذکر شدند، شامل موارد ذیل بودند:
– پروژه‌های مشارکت تیمی مدیریت
– استفاده از تیم‌های متمرکز
– سرمشق‌گیری داخلی در قسمت‌های مختلف به صورت غیررسمی
– استفاده از برنامه‌ریزی کسب و کار
مدل‌های بهبود مستمر بازبینی شده
بر نقش مدیریت ارشد و دیگر مدیران،می‌بایستی با توجه به وضعیت کنونی، تأکید بیشتری صورت بگیرد. ضمناً، یک مدل خود ارزیابی معتبر- مثلاً مدل تعالی کسب و کار، شاخص جایزه بالدریج- باید مورد استفاده قرار بگیرد. نقش مدیریت بویژه مدیریت ارشد، فراتر از یک توانمندساز (براساس مدل تعالی کسب و کار) بوده و به عنوان محرکی پایه‌ای در نظر گرفته شدهاست، البته همراه با:
– تمرکز بر ذینفعان
– اندازه‌گیری و بازخورد
– درس گرفتن از نتایج
این محرک‌ها، تضمین می‌کنند که بهبود مستمر نه تنها تحقق یافته بلکه در طول زمان، حفظ شده است. محرک‌ها، نیرو و انرژی مدل بهبود مستمر هستند که در صورت فقدان آنها، چگونگی لحاظ شدن دیگر معیارها به همراه مدل، اهمیتی ندارد و بهبودهای درازمدت‌تر دیگر وجود نخواهند داشت.
توانمندسازهای مدل، مبانی مشخصی هستند که اگر بهبود مستمر می‌بایستی به دست آید و شروع شود، باید در جای مناسب خود موجود باشند. توانمندسازها عبارتند از:
– فرهنگ بهبود مستمر و نوآوری
– تمرکز بر کارکنان
– تلفیق بهبود مستمر
– تمرکز بر فرایندهای حیاتی و استانداردسازی بهترین شیوه‌ها در یک سیستم مدیریت کیفیت
بسیاری از سازمان‌ها نتایج را تنها در قالب مالی می‌بینند، اما با این مدل، درک می‌شود که نتایج همچنین باید از دیدگاه عملکرد سازمانی، عملکردی فردی، و عملکرد تیمی دیده شوند.
نتایج
تحقیقات نشان داده است که دستیابی به کیفیت و بهبود مستمر، کاری آسان نیست. در فعالیت یک سازمان، متغیرهای پیچیده بسیاری وجود دارد. ضروری است که چارچوبی نیرومند در دسترس باشد تا با تکیه بر آن، عملکردها اندازه‌گیری و ارزیابی شوند. باید رویکردی برنامه‌ریزی شده و تلفیقی وجود داشته باشد، در غیر این‌صورت کیفیت همچنان به عنوان جزئی الحاقی تلقی خواهد شد و بهبودهای ناچیزی به دست خواهند آمد. یافته‌های بررسی، روشن کردند سازمان‌هایی که از مدل‌های خودارزیابی معتبری بهره می‌جویند، از لحاظ بهبود فرایند، تلفیق، بازخورد و ارزیابی، عملکرد خوبی دارند، اما در ارتباط با دیگر معیارهای کلیدی شناسایی شده، توفیق کمتری داشته‌اند.
منبع: mmicinternational.com
بدون دیدگاه