استراتژی اثربخش

امروز همه مدیران با رویکرد استراتژی آشنا هستند، ولی هرکس به تعبیر خاص خودپای بند است . تجارب شخصی متفاوت و مشاهدات گوناگون نیز به این “چندمفهومی “دامن زده است . همه این مفاهیم و تعابیر درنهایت با یک سوال اساسی مواجه است : آیااستراتژی می تواند اسباب برتری در میدانهای رقابتی باشد؟
ما “نگارندگان مقاله ” بر این باوریم که پاسخ این سوال تاحد زیادی به تعبیر ما ازاستراتژی ، باز می گردد. آنجا که استراتژی به عنوان یک فرایند برنامه ریزی پنداشته شود وصور شکلی آن موردتوجه قرار گیرد حاصلی بیش از یک برنامه نخواهد داشت و آنگاه که فراتر از شکل و فرایند، به “جوهره ” استراتژی توجه شود و “نگرش استراتژیک ” در کانون توجه قرار گیرد می توان ابعاد تحول آفرین استراتژی را تجربه کرد.
“استراتژی اثربخش ” یک نگرش جدید است که بیش از روشهای اجرایی به “دیدگاه سازی ” استراتژیک می پردازد. این نگرش تلاش دارد تا نشان دهد استراتژی تحول آفرین تنها در سایه یک مجاهده هوشیارانه میسر است . این هشیاری و جهاد رامی بایستی با سازوکارهای “فرصت جویی ” و “راهکاریابی ” استراتژیک تحقق بخشید.

مقدمه
ماجرا از یک بعدازظهر دوشنبه آغاز شد. در آن زمان “تابستان 1377” ما نگارندگان مقاله به عنوان مدیرعامل و مشاور استراتژیک “صاایران “، پس از ده ماه تلاش برای برنامه ریزی استراتژیک ، در اتاقی کوچک روبروی هم نشسته بودیم و از خود سوال می کردیم آیا آن استراتژی تحول بخش همین است ؟ آیا ما امروز یک استراتژی – نظیرآنچه نوکیا “NOKIA”، سیسکو “CISCO” و دهها شرکت دیگر را از هیچ به همه چیزرساند – دردست داریم ؟ ما هر دو – با اینکه می دانستیم کلیه مراحل برنامه ریزی استراتژیک با مشارکت چند تیم فکری قدرتمند و با دقت فراوان مو به مو انجام شده است – بر این باور بودیم که چنین نیست .
کار انجام شده از جهت انطباق با روش برنامه ریزی به راستی عالی و بدون اشکال بودولی چرا حاصل کار این چنین نیست ؟
بدین ترتیب کم کم نشانه های تردید در اثربخشی روند برنامه ریزی استراتژیک جوانه زدند: اگر هر سازمانی باصرف چند ماه وقت و مطالعه فضای داخلی و خارجی سازمان ودست آخر یک جدول تحلیل SWOTمی توانست به “استراتژی تحول آفرین ” دست یابد،آنگاه همه سازمانها همگام با شرکتهای پیشتاز در صدر میدان رقابتی قرار می گرفتند. اولین آموخته خود را بر روی کاغذ یادداشت کردیم : در دنیای رقابتی ، هیچ چیز سهل الوصولی مزیت آور نیست ، و تصمیم گرفتیم قدری به پاسخ این سوال که “چرا روشهای برنامه ریزی استراتژیک نمی توانند یک استراتژی تحول آفرین خلق کنند؟ بپردازیم . کار بلافاصله شروع شد. دهها مقاله مطالعه گردید و نظریات مختلف در جلسات هفتگی “که تا به امروز هم ادامه دارد” مورد کنکاش قرار گرفت . ناگزیر بودیم تا به عمق مفاهیم توجه کنیم و بسیاری از باورها را موردتجدیدنظر قرار دهیم . استراتژی چیست ؟ فرصت چیست ؟قابلیت چیست ؟ رابطه بین اینها چیست ؟
کم کم با نگاهی نو، به نقش پارادایم ها “PARADIGMS” در استراتژی رسیدیم ودنیای جدیدی پیش روی ما گشوده شد. تمامی تلاش ما این بود که دلایل تفاوت فاحشی که در اثربخشی رویکردهای مختلف استراتژی وجود دارد پی ببریم . چگونه درحالی که شرکتهایی همچون آی بی ام ، جنرال الکتریک ، هوندا و مایکروسافت به دلیل تجارب منفی خود از رویکرد استراتژیک به رویکردهای دیگری روی آورده اند، یک استراتژی اثربخش ، در عرض مدت کوتاهی ، نوکیای پیر، گمنام و زیان ده را به یک شرکت سطح جهانی تبدیل می کند؟ ما نتایج یافته های اولیه خود را در دو مقاله ارائه کردیم “1” و مقاله سوم که اکنون پیش روی شماست ، نظریه های جدیدی را درخصوص استراتژی مطرح می کند. این نظریات اگرچه دستورالعملی برای تدوین یک استراتژی موفقیت آور نیست ،ولی بدون شک با ایجاد نگرش عمیق تری نسبت به استراتژی ، راهی را به سوی کرانه های اثربخش این رویکرد “تحول ساز” می گشاید. تنها توشه این راه ، آمادگی برای دل کندن ازپیش فرضها و دل بستن به حقیقتهاست .

“برنامه “، پیش بینی اقداماتی است که برای دستیابی به هدف خاصی انجام می گیرد.پیش رانه برنامه ها “زمان ” است و این با استراتژی که با “فرصت ” به پیش رانده می شودماهیتا متفاوت است . بدین ترتیب مقایسه استراتژی با برنامه ریزی درازمدت اصولا امری بی معناست . برنامه ریزی یک فرایند است که با یک ترتیب منطقی و به صورت گام به گام اهداف موردنظر را دنبال می کند درحالی که استراتژی اصولا یک فرایند نیست . استراتژی با بروز فرصتها معنا می یابند و با ازبین رفتن آنها معنای خودرا از دست می دهد.
بنابراین دیگر چیزی به نام برنامه ریزی استراتژیک وجود ندارد. برنامه ، برنامه است واستراتژی استراتژی . مادامی که اقدامات خود را برمبنای پیش بینی آینده متکی ساخته واقدامات لازم برای تحقق آن را در ابعاد زمانی متفاوت پنج ساله ، سالیانه ، فصلی و ماهیانه برآورد و تنظیم کنید، این کار یک برنامه ریزی است ، حتی اگر عوامل مساعد و نامساعد”موافق و مخالف ” داخل و خارج سازمان را تحت عناوینی مانند فرصت ، تهدید، قوت وضعف در جدولی نوشته و در برنامه ریزی خود لحاظ کرده باشید. و هنگامی که صرفنظراز آهنگ زمانی ، صرفا با درک یک “فرصت ” حرکتی برای تحقق منافع آن آغاز شود،اقدامات شما ماهیتا یک استراتژی است حتی اگر از ابزاری مانند جدول SWOT و BCGاستفاده نشده باشد. گری هامل “G.HAMEL” یک استراتژیست برجسته و مشاور شرکت نوکیاست . وی در مقاله خودمی نویسد: “برنامه ریزی یک فرایند است و فرایندها نمی توانند استراتژی تولید کنند”. وی کار خود در شرکت نوکیا را “استراتژیک کردن ” “STRATEGIZING” شرکت می داند و به شدت از اینکه آن را برنامه ریزی استراتژیک بخواند پرهیز دارد. بسیاری از نظریه پردازان برجسته استراتژی همچون مینتزبرگ
“H.MINTZBERG” و کوئین |”J.B QUINN”نیز در ماهیت غیرفرایندی استراتژی با”هامل ” هم نظر هستند. استراتژی اثربخش با کشف فرصتهای استراتژیک آغاز می شود وبا ازبین رفتن و یا به ثمر رسیدن آن نیز ازبین می رود. این دوران ممکن است کوتاه “حتی کوتاهتر از برنامه سالیانه ” باشد و ممکن است متناسب با نوع فرصت ، سالیان دراز به طول انجامد.
با وجود این ، استراتژی برای ظهور، رشد و اثربخشی نیازمند “برنامه ” است . هیچ سازمانی نمی تواند صرفا با استراتژی اداره شود. برنامه ریزی ، زیربنای اداره سازمانهاست وچنانچه این امر با سازوکار “فرصت یابی ” استراتژیک توام باشد، یک رویکرد مناسب وقابل توصیه حاصل می شود

در این رویکرد سازمان درعین حال که برای بهبود کیفیت عملکرد خود برنامه ریزی کرده است “a”، برای تشخیص فرصتهای استراتژیک نیز تلاش می کند “b”، هرگاه این فرصت درک شد |”c”استراتژی برای به فعلیت رساندن منافع بالقوه نهفته در فرصت فعال می شود و درصورت موفقیت “اثربخشی “، سازمان در سطح کاملا متفاوتی از گذشته به کار می پردازد. سطحی که هیچگاه از دیدگاه برنامه ریزی قابل تصور نبوده است . ایده فتوکپی الکترواستاتیک “زیراکس ” خارج از شرکت زیراکس متولد شد، ولی تنها شرکت زیراکس بود که این فرصت را شناخت و با خرید ایده ، طراحی و ارائه دستگاههای فتوکپی خشک ، این بازار گسترده که تا آن زمان به طور سنتی دراختیار شرکت 3M بود را به تصرف کامل خود درآورد. استفاده از فرصت اینترنت “INTERNET” توسط جف بزوس “J.BEZOS”و تاسیس اولین شرکت فروشنده کتاب ازطریق اینترنت را نیز می توان نمونه دیگری از این امر به شمار آورد.”2” اینگونه مثالها بی شمارند. مهم درک این مفهوم است که پیش رانه استراتژی “برخلاف برنامه ” فرصتها هستند. فرصتها درونمایه اصلی استراتژی هستند و بدون آن هیچ تحولی در کار نخواهدبود. در تفکر استراتژیک باید به دنبال فرصتهابود. فرصتهایی که برای سازمان منافع کثیری را به همراه داشته باشد.

ما برای اینکه به بررسی چگونگی تکوین استراتژی بپردازیم به ساختاری نیاز داریم که آن را ساختار تحلیلی می نامیم . این نامگذاری از آن جهت ضروری است که با ساختارحقیقی استراتژی متمایز شود و توجه داشته باشیم که ارائه این ساختار صرفا به منظورایجاد قدرت تحلیل است . این کار همانند تلاشی است که برای تشریح ساختار داخلی اتم انجام می دهیم و در آن چند توپ گرد را در مرکز “نوترونها و پروتونها” و چند توپ کوچکتر “الکترونها” را در مدار می گذاریم و سپس به تحلیل چگونگی امر می پردازیم ،حال آنکه خود می دانیم حقیقت این گونه نیست . ما در اینجا ساختاری را برای تحلیل کارکرد استراتژی ارائه می دهیم و ساختار حقیقی استراتژی “تاحدی که درک کرده ایم ” دربخش آخر مقاله “تکوین استراتژی ” ارائه می شود.
ساختار تحلیلی استراتژی از سه بخش اصلی تشکیل می شود: فرصت یابی استراتژیک ، تحلیل گلوگاهها و راه یابی استراتژیک

مرحله فرصت یابی با یک پدیده ذهنی “SUBJECTIVE” و یا عینی “OBJECTIVE”آغاز و سبب می شود تا “برخی ” از افراد و یا سازمانها به فرصتهایی در پیرامون خود آگاه گردند. این آگاهی درصورت اهمیت ، در کانون توجه آنان جای گرفته و به موضوعات استراتژیک بدل می شود. موضوعات استراتژیک آنهایی هستند که درصورت تحقق ،منافع کثیری را متوجه سازمان خواهند ساخت ولی تحقق این منافع معمولا با موانعی همراه است . برخی از این موانع دردستیابی به منافع نهفته در فرصتها نقش اساسی داشته و درعین حال مرتفع کردن آنها با پیچیدگی و دشواری همراه است . این موانع “عوامل تعیین کننده موفقیت “
” CRITICAL SUCCESS FACTORS = CSF”هستند و استراتژی برای دستیابی به منافع می بایستی آنها را مرتفع سازد. تشخیص این عوامل “CSF” در مرحله “تحلیل گلوگاه ” و رفع آن در مرحله “راه یابی استراتژیک ” انجام می شود. بدین ترتیب کارکرد اصلی استراتژی که کشف فرصت و رفع موانع دستیابی به منافع نهفته در آن است صورت می پذیرد. تحلیل هریک از این مراحل برای ما شناخت بیشتر چگونگی کار و همچنین توصیه هایی اثربخش را به همراه دارد.

فرصت چیست ؟ فرصت برقراری شرایط خاصی است که در آن منفعت بالقوه ای وجود دارد. این امر با فراهم شدن عوامل بروز منفعت به طور ناقص رخ می دهد، به نحوی که با کامل کردن این عوامل “کارکرد استراتژی ” منافع موردنظر فعلیت می یابد. فرصتهاچگونه درک می شوند؟ درک فرصت ، از یک پدیده تحریک کننده ذهن آغاز می گردد. این پدیده خود می تواند ذهنی و یا به صورت عینی باشد. درواقع بسیاری از پدیده ها در بطن خود حاوی پیام هایی از “فرصت ” هستند ولیکن ما از درک آن ناتوان هستیم . هر روزهزاران “سیب ” از درخت فرو می افتد، آنچه کمیاب است نگاه “نیوتونی ” است . فرصتهاهمواره و همه جا حضور دارند، چرا ما آنها را درک نمی کنیم ؟ زیرا ذهن ما نسبت به آنهاحساس نیست . مادامی که فردی درصدد تغییر شغل نباشد، به آگهیهای کاریابی روزنامه هاتوجهی نمی کند، اگرچه ممکن است برای وی نیز فرصتهایی وجود داشته باشد. هنگامی که قصد خرید خودرویی را نداشته باشید نیز در مطالعه روزنامه به صفحات فروش خودرو “که یقینا در آن فرصتهایی وجود دارد” توجه نمی کنید.”4″ اولین لازمه فرصت یابی ،حساسیت ذهن است . “پاسخ ” از آن کسانی است که سوال دارند. ذهن بی سوال نمی تواندفرصتهای پیرامون خود را درک کند. چگونه می توان فضای ذهنی را نسبت به پدیده های فرصت ساز حساس کرد؟ چگونه نیوتون پیام نهفته در پدیده سقوط سیب را درک می کندو میلیونها نفر دیگر از درک آن ناتوانند؟ واقعیت این است که ما درمورد چگونگی این امرچیز زیادی نمی دانیم ولی به نظر می رسد احساس امنیت ، رضایت از وضع موجود واحساس پایداری ، ذهن را نسبت به عوامل تحریک کننده کور می کند و برعکس احساس تعارض ، نارضایتی از وضع موجود و طلب وضع مطلوب ، ذهن را برای درک فرصتهامی گشاید. امروزه بسیاری از مشاوران ، اداره سازمان در شرایط پایداری کامل را یک آفت می دانند و بر این باورند که سازمانها در شرایط پایداری بحرانی بهتر عمل می کنند. آنهابرای دستیابی به این شرایط ترکیبی از عوامل پایدارکننده “مدیران ” و عوامل ناپایدارکننده “کارآفرینان ” را برای اداره سازمان توصیه می کنند “شکل 3”. این امر در انتخاب مدیران ارشد سازمان “هیئت مدیره ” یافته مهمی محسوب می شود. تغییر مدیران عامل “موفق “دل بسته به کامیابی های گذشته نیز در همین راستا و به عنوان اقدامی برای ایجاد “پتانسیل “بین وضع موجود “حتی موفق ” و وضعیت بهتر به شمار می آید.

اداره سازمان درحالت پایداری بحرانی

علاوه بر حساسیت ذهنی ، برای درک فرصتها، انسان می بایستی در معرض پدیده هاقرار داشته باشد. جغرافیای بروز پدیده ها در جهان یکسان نیست و استراتژیست برای درک فرصتهای تحول ساز می بایستی ذهن خود را در تعامل با پدیده های مرتبط باکسب وکار قرار دهد. حضور در محافل حرفه ای ، حضور در نمایشگاهها، سمینارها و سایرمحیطهای پدیده ساز توصیه موثری برای فرصت یابی است . استخراج “فرصتها” از درون “پدیده ها” لازمه دیگر مرحله فرصت یابی است . برای این امر ذهن می بایستی قابلیت تفسیر پدیده ها و کشف فرصتهای نهفته در آن را دارا باشد و این امر مستلزم شناخت دقیق قواعدبازی است . بدون شناخت دقیق قواعدبازی نمی توان پدیده ها را به درستی تفسیرکرد و فرصتهای آن را شناخت .
این مفاهیم به ما نشان می دهد که فرصتها در پدیده ها نهفته اند و انسان می تواند باملاحظه “عامل تحریک ذهنی ” و تفسیر پدیده ها، پیام آنها “فرصتها” را دریابد. این مفاهیم سه توصیه مهم به همراه خود دارند. توصیه هایی که برای فرصت یابی اثربخش کارسازاست :
ذهن خود را نسبت به موضوعات حساس کنید “سوال سازی ، پایداری بحرانی ،نارضایتی از وضع موجود، در جستجوی وضع بهتر”خود را در معرض پدیده ها قرار دهید “حضور زیاد در محافل حرفه ای “
ذهن خود را غنی کنید “درک قواعدبازی “.
هنگامی که فرصت درک شد و منافع آن درحدی بود که سازمان را درجهت دستیابی به آن انگیزه مند کند گام بعدی آغاز خواهدشد.

دستیابی به منافع نهفته در فرصت به ملزوماتی نیاز دارد. برخی از این ملزومات درسازمان مهیاست و جزو قابلیتهای فعلی اوست “برای مثال نقدینگی ، اعتبار، تکنولوژی خاص و…”. برخی از قابلیتهای موجود کلیدی هستند. قابلیتهای کلیدی “5” توانمندیهای سازمان در رابطه با عوامل تعیین کننده موفقیت “CSF”است . توانمندی “نقاط قوت ” درغیر موضوع CSFها، “قابلیت کلیدی ” محسوب نمی شود زیرا دستیابی به آن برای همه امکان پذیر است .
برای به فعلیت رساندن منافع نهفته در فرصت لازم است تا سایر ملزومات آن نیزفراهم گردد. تامین برخی از این کمبودها ساده و امکان پذیر است ولی برخی دیگرصعب الحصول هستند. این دسته آخر مهمترین موانع دستیابی سازمان به منافع استراتژیک است و گلوگاه های اصلی کار را تشکیل می دهد. گلوگاه های اصلی هر سازمان “دردستیابی به اهداف استراتژیک ” نیزCSFهای آن سازمان را تعیین می کند. این روش تحلیلی کمک می کند که CSFهای سازمان مشخص شود. CSFها گلوگاههای اصلی سازمان دردستیابی به اهداف استراتژیک آن هستند. برای تعیین FSCها، لازم است تامراحل زیر گام به گام پیموده شود:
عوامل موثر در تحقق منافع نهفته در فرصت را شناسایی کنید. این کار می تواند به روشهای عینی “الگوبرداری و اقتباس از دیگر فعالیتهای مشابه ” و یا روشهای مفهومی وذهنی “مدل سازی نظری ، تمثیل ، استقراء و حتی مکاشفه ” صورت پذیرد. نتیجه این گام فهرستی از ملزومات اساسی برای دستیابی به منافع نهفته در فرصت “اهداف استراتژیک “است .
این فهرست را به دو گروه “موجود” و “غیرموجود” تقسیم کنید;
فهرست عوامل غیرموجود را برحسب سهولت دستیابی به دو گروه دیگر تقسیم کنید.عواملی که دستیابی به آنها برای سازمان به سادگی امکان پذیر است را کنار بگذارید و حالافهرستی از گلوگاه ها “CSFها” را دراختیار دارید.
این فهرست حتی صرفنظر از مباحث بعدی برای سازمانها ارزشمند است و می تواندمحورهای اساسی صرف منابع “مالی و غیرمالی ” سازمان را نشان دهد. این شناخت ،سازمان را از صرف همگن منابع بر روی کلیه موضوعات ، به تمرکز منابع بر موضوعات اساسی سازمان “موضوعات استراتژیک ” متوجه می کند و این پیام اصلی استراتژی است .در دنیای مادی ، محدودیت منابع یک واقعیت غیرقابل انکار است و صرف منابع محدودمتوجه موضوعات غیراصلی ، نتیجه اش واگذارکردن میدان رقابت به سازمانی است که منابع خود را متوجه موضوعات اصلی کرده است .

گلوگاه “CSF”ها حاصل عدم انطباق “MISMATCHNESS” قابلیتهای اساسی سازمان و قواعد است . آنجا که قواعد، قابلیتهایی را برای دستیابی به منافع استراتژیک تعیین می کند که سازمان فاقد آن است گلوگاه ها شکل می گیرند. دستیابی به منافع استراتژیک درگرو سازگاری “MATCHNESS” بین این دو “قابلیتها و قواعد” است و “راه یابی “استراتژیک این نقش را برعهده دارد. راه یابی استراتژیک به دو صورت میسر می گردد:
الف – سازگارکردن قابلیتها با قواعد: در این رویکرد سازمان توسعه قابلیتهای خودبراساس قواعد را دنبال کرده و راهکار استراتژیک “STRATEGIC SOLUTION” در این راستا انتخاب می شود. این رویکرد “قاعده روی ” خوانده می شود زیرا راهکار استراتژیک در فضای قواعد حاکم جستجو می شود.
ب – سازگارکردن قواعد با قابلیتها: در این رویکرد سازمان به جای قاعده روی ،”قاعده شکنی ” کرده و تلاش می کند تا قواعد متناسب با قابلیتهای خود را بر عرصه رقابت حاکم سازد. این کار پیچیده است ولی در فضای رقابتی بسیار کارساز است و اوج اثربخشی استراتژیک را متجلی می کند.”6″ چالشهای دهه گذشته بین شرکتهای SONY وJVC و تلاش آنها درجهت تعیین استاندارد نوارهای تصویری

“RULE-SETTING” به جای قاعده روی “RULE- FOLLOWING” است .
فرصت یابی ، تحلیل گلوگاه ها و راه یابی استراتژیک ، سه مرحله اصلی تکوین استراتژی و رسیدن به راهکارهای اثربخش استراتژیک است ولی آیا درعمل کار به همین ترتیب انجام می شود؟ به هیچ وجه اینگونه نیست !

هیچ “فرصتی ” وجود ندارد که در کنار خود “راهکار” و درنتیجه “گلوگاه “هایی را به همراه نداشته باشد. این سه ، ذرات بنیادین استراتژی هستند که به همراه هم مفهوم می یابند. همان ابتدا که فرصتی را تشخیص می دهید، بدون تردید راهکاری برای درک منافع آن نیز در ذهن شما وجود دارد. تفاوت آنچه در ابتدای امر به عنوان “تشخیص فرصت ” تلقی می شود تا آنچه در انتها به عنوان “راهکار استراتژیک ” به شمار می آید درمیزان منافع و قطعیت آن است . در بدو امر، میزان منافع و قطعیت منافع کمتر از آن است که مبنای اقدامات اجرایی “پیاده سازی استراتژی ” قرار گیرد و از سویی بیشتر از آن است که بتواند به فراموشی سپرده شود “مرحله |Aدرشکل 4” آنچه حالت اولیه استراتژی “هسته استراتژی ” را به راهکار استراتژی می رساند توسعه آن در ابعاد منافع و قطعیت “افزایش منافع و کاهش ریسک ” است . استراتژی در بدو تولد معمولا مبهم است و منافع کم و ریسک بالایی را به همراه دارد. این ویژگیها در روند تکوین به سمت شفافیت ووضوح بیشتر، منافع حداکثر و ریسک حداقل رانده می شوند.

شکل 4 – تکوین استراتژی

برای این روند تکوینی کرارا گلوگاه ها، راهکارها و حتی فرصت موردبازنگری قرارمی گیرد و در ابعاد منافع و قطعیت بهبود می یابد تا به حداقل قابل قبول برای اجرا برسد
“مرحله B در شکل 4”. خصوصیات این رفتار تا حد زیادی به خصوصیات استراتژیست بستگی دارد. ریسک پذیری استراتژیست و حداقل منافع قابل قبول برای او و گذشت زمان ، که شرایط را تغییر می دهد نقطه پایان این دوره تکوین را تعیین می کند. در این نقطه ،راهکار استراتژیک یا به اجرا گذاشته می شود و یا به کنار نهاده می شود و جستجو برای فرصت دیگر و استراتژی دیگری آغاز می گردد.

چرا این رویکرد استراتژی اثربخش است ؟ زیرا بر جوهره استراتژی استوار گردیده است . مفاهیم اصلی استراتژی در این رویکرد به الگوهای تحلیلی و کارکردی تبدیل شده اند و ابعاد مهمی از رفتار استراتژی را بیان می دارند. از دید کاربردی ، استراتژی اثربخش به اندازه رویکردهای کلاسیک “روش هاروارد، روش BCG، روش IEM و…”صریح ، روشن و گام به گام نیست . از دید ما استراتژی باید همین گونه باشد. رویکرداستراتژی اثربخش به جای یک دستورالعمل فرایندی ، یک نگرش استراتژیک و خطوطراهنمایی برای بهره گیری از این نگرش را ارائه می کند. به کارگیری این ابزار پیچیده تر ولی اثربخش تر و کارسازتر به نظر می رسد. در انتها مجددا به عبارت ابتدای مقاله باز می گردیم که “در دنیای رقابتی هیچ چیز سهل الوصولی مزیت آور نیست ” و امیدواریم که حالا این عبارت پیامی عمیق تر، موثرتر و انگیزاننده تر دربرداشته باشد.