افزايش بهره‌وري در بخش خدمات

مقدمه:

بهره وري، استفاده موثر و کارآمد از وروديها يا منابع براي توليد يا ارائه خروجيها است. وروديها يا نهاده ها، منابعي (نظير انرژي، مواد اوليه، سرمايه و نيروي کار) هستند که براي خلق خروجي يا ستانده (که عبارت است از کالاهاي توليد شده با خدمات ارائه شده توسط يک سازمان) استفاده مي شود.

بهره وري براي هر کشور و سازماني، ضروري بوده و اساس رشد اقتصادي است. بهره وري، توليد ناخالص داخلي را افزايش داده، رقابت پذيري را بيشتر مي کند و در نهايت باعث زندگي بهتر مي شود.

بهبود بهره وري، مسئوليت اصلي مديريت است. افزايش بهره وري مقدور نيست، مگر با شناخت و تحليل آن. اندازه گيري يک روش دستيابي به شنـــاخت قابل اطمينان است. اندازه گيري بهره وري به ما کمک مي کند تا عوامل موثر در بهبود بهره وري را شناسايي کرده و دريابيم که فرصتهاي افزايش بهره وري را در کجا جستجو کنيم. اهميت اندازه گيري بهره وري به حدي است که براساس تجربيات به دست آمده در کشورهاي صنعتي گفتــــه مي شود «مي توان صرفاً با برقراري و اجراي يک سيستم اندازه گيري بهره وري و حتي بدون هيچ گونه تغييري در سازمان يا سرمايه گذاري، گاهي 5 تا 10% بهره وري را افزايش داد».

بخش خدمات يکي از بخشهاي اصلي اقتصاد هرکشوري است. کشورهاي پيشرفته جهان پس از مجهزشدن به نيروي صنعت، معدن و کشاورزي، اکنون به اهميت روزافزون خدمات به عنوان نيروي محرکه رشد و ترقي پي برده اند. سهم روزافزون خدمات در توليد ناخالص ملي، اشتغال، هزينه مصرف شخصي و بازرگاني خارجي، گواه اين مدعا است. هم اکنون خدمات حداقل نيم تا سه چهارم توليد ناخالص ملي و اشتغال اين کشورها را تشکيل مي دهد.

تنها سهم بخش خدمات از توليد ناخالص داخلي نيست که بااهميت است، بلکه اين واقعيت که بخش خدمات در حال تبديل شدن به عامل رقابتي تعيين کننده در بازارهاي جهاني است، نيز اهميت اين بخش را بيش از پيش آشکار مي کند.

لذا بهبود بهره وري در بخش خدمات ، تاثيرزيادي بررشد و توسعه اقتصادي و همچنين افزايش توان رقابتي کشورها خواهد داشــت. همچنان که گفتيم، پيش نياز بهبود بهره وري، اندازه گيري آن است. در ادامه مفاهيم مرتبط با بخش خدمات و اندازه گيري بهره وري در اين بخش بيان مي شود.

مباحث مفهومي مرتبط با بخش خدمات

براي شناخت بخش خدمات بايد ابتدا «خدمت» را شناخت. «خدمت» يعني کالايي اقتصادي و غيرفيزيکي که شخص، بنگاه يا صنعت براي استفاده ديگران توليد کرده است و هر بنگاهي که محصول آن، کالايي غيرمرئي و غيرملموس باشد. به عنوان يک بنگاه خدماتي شناخته مي شود. بخش خدمات بسيار گسترده بوده و معمولاً در برابر بخش توليد مطرح مي شود. اين دو بخش شالوده اقتصاد هرکشور را تشکيل مي دهند. به طور سنتي چندويژگي در مورد خدمات ذکر مي کنند که آنها را از کالاها و محصولات فيزيکي (خروجيهاي بخش توليد) تفکيک مي کند. اين ويژگيها عبارتند از:

– در خدمت يک تجربه يا محصول نامشهود و غيرفيزيکي ارائه شده و به فروش مي رسد؛

– خدمات قابليت ذخيره شدن ندارند؛

– خدمت از ذي نفــع آن جدايي پذير نبوده و نمي تواند مورد دادوستد جديد واقع شود؛

– بين ارائه خدمت و مصرف آن، فاصله زماني وجود ندارد؛

– خدمت به عنوان يک محصول از فرآيند آن قابل تميز نيست.

بنابراين، مشاهده مي شود که خدمت، ماهيتي متفاوت از کالا دارد و همين تفاوت در ماهيت باعث شده است که مطالعه آن قدري پيچيده باشد.

به صورت تئوريک، تعريف بهره وري در بخش خدمات همانند بهره وري در بخش توليد بوده و عبارت از نسبت خروجي (ستانده) به ورودي (نهاده) است. اما مشکل اصلي در سنجش بهره وري خدمات در عمل، نحوه تعريف و اندازه گيري خروجي نهايي است. بسياري از سازمانهاي خدماتي فاقد خروجي ملموس و فيزيکي هستند. لذا تعريف خروجي، معيارها و شاخصهاي اندازه گيري خروجي در بخش خدمات از پيچيدگي بيشتري نسبت به بخش توليــــ‍ــد و صنعت (که خروجي آنها به صورت کالا و محصولات فيزيکي است) برخوردار بوده و نيازمند دقت و کنکاش بيشتري است.

از سوي ديگر، هرنوع خدمت داراي خصوصيات و مسير حرکت مجزا و مخصوص به خود بوده و اهداف، مقاصد و روشهاي هريک با ديگري متفاوت است. لذا معيارهاي بهره وري در خدمات مختلف، متفاوت است.

ابزارهاي اندازه گيري بهره وري

بهره وري در حقيقت يک معيار کارايي است. مسلماً اندازه گيري کارآيي، بسيار دشوار است در خط توليد، کارآيي را مي توان به راحتي براساس تخمين حجم فيزيکي خروجيها و وروديهاي به کار رفته در توليد خروجيهاي مزبور، اندازه گيري کرد. امــا اندازه گيري کارآيي يک سازمان يا شرکت خدماتي بسيار دشوار است. حتي در بعضي موارد ممکن است اندازه گيري دقيق کارآيي غيرممکن باشد. اين امر به دليل اين واقعيت است که نهاده هاي به کاررفته در خلق خدمات (يا ستانده)، ماهيتاً نامتجانس بوده و همچنين قابل اندازه گيري نيستند. باوجود اين، تلاشهايي براي توسعه تکنيک هاي اندازه گيري بهره وري، صورت گرفته است. تاکنـون تکنيک هاي زيادي در اين ارتباط توسعه يافتــه اند. اين تکنيک ها را مي توان تحت دو عنوان کلي روشهاي سنتي / قديمي و روشهــاي ساختار يافته / مدرن، دسته بندي کرد.

1 – روشهاي سنتي

الف- معيار بهره وري جزئي: بهره وري جزئي، ميزان ستانده به ازاي هرواحد از يک نهاده منفرد (مثلاً ارزش افزوده به ازاي هرکارمند) را اندازه مي گيرد.

ب- معيار بهره وري جزئي توام با ضريب سطح کيفيت: در اينجا بهره وري از حاصلضرب ضريب سطح کيفيت در معيار بهره وري جزئي به دست مي آيد. ضريب سطح کيفيت بين صفر تا يک متغير است. از اين ضريب براي منظور کردن تاثير کيفيت خدمت بربهره وري استفاده مي ود.

ج – معيار بهره وري کل عوامل: در اين روش تنها يک معيار واحد مطرح بوده و در محاسبه آن سعي مي شود که از کليه نهاده هاي مهم و مجموع ستانده ها (البته ستانده هاي خالص) استفاده شود.

د – شاخص بهره وري: عبارت است از نسبت معيار بهره وري جزئي در دوره جاري به معيار بهره وري جزيي در دوره زماني مبنا. اين معيار به مديريت امکان مي دهد که بهره وري دوره جاري را با بهره وري دوره مبنا مقايسه کند. اگر بهره وري کاهش يابد، مديريت متوجه مي شود که بايد براي بهبود اقدام کند.

2 – روشهاي ساختار يافته

الف – فرايند تحليل سلسله مراتبي: يک تکنيک مديريتي است که توسط پرفسور «توماس ساعتي» در اوايل دهه هفتاد ميلادي در آمريکا مطرح شد. براي استفاده از اين فرآيند، تحليلگر بايد هدف کلي را مشخص کرده و معيارهاي دستيابي به آن هدف را انتخاب کند. فرآيند تحليل مستلزم آن است که تحليلگر مقايسه ذهني در مورد اهميت نسبي معيارهاي مختلف در دستيابي به هدف کلي انجام دهد.

سپس تحليلگر بايد سلسله مراتبي از معيارهاي تصميم گيري يا عوامل موثر بر تصميم ايجاد کند، به طوري که عوامل يا معيارهاي خاص تر يا جزئي تر در قسمتهاي پايين تر سلسله مراتب قرار گيرند. در انتهاي سلسله مراتب نيز، گزينــــه هاي نهايي تصميم گيري يا اهداف ارزيابي قرار مي گيرند. اين فرآيند با محاسبه اولويتها يا وزنهاي نسبي در هر سطح از سلسله مراتب، رتبه کلي يا سراسري هريک از گزينه هاي تصميم يا اهداف ارزيابي را تعيين مي کند.

بسياري از مسائل کسب وکار پيچيده بوده و نمي توان آنها را به راحتي بااستفاده از روشهاي کمي حل کرد. اين فرآيند راهکاري شهودي و در عين حال علمي براي حل مسائل پيچيده کيفي در بسياري از شرکتهاي خدماتي ارائه مي کند. کيفيت حل و زمان مورد نياز براي يافتن حل باتوجه به منابع موردنياز در فرآيند حل، بسيار مناسب است. فرآيند تحليل سلسله مراتبي در بخش خدمات، کاربردهاي متعددي دارد، از جمله:

ارزيابي عملکرد کارکنان حرفه اي؛

تجديد ساختار سازماني؛

گزينش تجهيزات اطلاعاتي؛

ارزيابي پروژه بهره وري؛

نتخاب بازار هدف؛

برنامه ريزي استراتژيک؛

انتخاب مکان فروش (خرده فروشي).

– تحليل پوششي داده ها: نيز يک تکنيک مشهور در علم مديريت است. از اين تکنيک براي اندازه گيري کارايي نسبي واحدهاي عملياتي ،(بااهداف و منظورهاي يکسان) استفاده مي شود. واحدهاي عملياتي اکثر سازمانها داراي نهاده هاي متعدد (نظير تعداد کارکنان،حقوق،ساعتهاي عمليات، بودجه تبليغات) و همچنين ستانده هاي متعدد (نظير سود، سهم بازار و نرخ رشد) هستند. در ايــــن گونه موارد براي مديريت تعيين واحدهاي عمليــــاتـي ناکارآمد در تبديل نهاده هاي چندگانه به ستانده هاي چندگانه معمولاً دشوار است. اين روش به عنـوان ابزاري قدرتمند براي اندازه گيري بهره وري فرآينــدهاي داراي نهاده ها و ستانده هاي چندگانه، شناخته شده است. هم اکنون از تحليل پوششي داده ها در اندازه گيري انواع خدمات استفاده مي شود، از جمله:

کارآيي نسبي پزشکان يک بيمارستان؛

کارآيي نسبي کلينيک هاي بهداشت عمومي؛

کارآيي نسبي شعبات يک بانک؛

کارآيي نسبي فروشگاههاي زنجيره اي غذاي آماده؛

تحليل بهره وري بيمارستانهاي دولتي و خصوصي.

ج – تحليل شکاف: مدلي مفهومي است که توسط پروفسور PARASURAMAN و همکارانش در 1985 و 1988 در آمريکا مطرح شده است. تحليل شکاف ابزاري مديريتي براي اندازه گيري کيفيت خدمات است. که در آن از يک فرآيند تحليلي صرف در جمع آوري دريافتها و انتظارات مشتريان، کارکنان خدماتي و مديران استفاده مي شود تا شکاف ميان گروههاي مزبور در صورت وجود مشخص شود. پنج نوع شکاف در اين مدل بايد تجزيه و تحليل شود. اگر هريک از شکافها از سطح پيش تعريف شده، فراتر رود، کيفيت خدمت رضايت بخش نيست، لذا برخي اقدامات اصلاحي براي بهبود کيفيت خدمات بايد انجام شود. از تحليل شکاف در تحليل کيفيت خدمات زير استفاده شده است:

بانکها: فروشگاههاي بزرگ؛ خدمات دولت در ازاي پرداخت ماليات؛ مسيرهاي مهم خطوط هوايي داخلي و غيره.

هدفگذاري

صنايع خدماتي با يکديگر تفاوت داشته و ماهيتاً يکسان نيستند. اين صنايع براساس ميزان سرمايه گذاري، به کارگيري نيروي انساني، فرآيند توليد، خدمات ارائه شده و غيره، متفاوت بوده و لذا اهداف آنها نيز متفاوت است. بنابراين، تعيين اهداف يک سازمان خدماتي، تابعي از متغيرهاي مختلف خواهد بود.

سازمان خدماتي با تحليل نقاط قوت و ضعف، فرصتها و تهديدها از نظر اجتماعي، اقتصادي، سياسي و تکنولوژيکي به تعيين اهداف خود جهت برآورده کردن نيازها و خواسته هاي مشتريان، سهامداران و ساير افراد ذي نفع، مبادرت مي ورزد. هدف سازمان بايد به صورت واقع بينانه تعيين شده و داراي ويژگيهاي زير باشد:

اختصاصي و قابل بسط؛- قابل اندازه گيري؛

دست يافتني؛- واقع بينانه؛ – داراي افق زماني.

راهکار بهبود بهره وري کل

عملکرد بخش خدمات بر بهره وري بخش توليد تاثير مي گذارد. از سوي ديگر هر دو بخش به هم وابسته بوده و خروجي يک بخش، ورودي بخش ديگر است. مطالعات انجام شده، نشان مي دهد که بخش توليد حداقل به ميزان 25% به بخش خدمات وابسته است. لذا حتي براي بهبود بهره وري بخش توليد لازم است که بهره وري بخش خدمات افزايش يابد. بنابراين، بهبود بهره وري در بخش خدمات، موضوعي کاملاً جدي است. پيش نياز بهبود بهره وري در بخش خدمات، اندازه گيري بهره وري است. بــااندازه گيري بهره وري در بخش خدمات، مي توان سطح بهره وري و اثربخشي تلاشهاي بهبود بهره وري را معين کرد. براي اندازه گيري بهره وري بايد نواحي بهبود بهره وري را شناسايي کرده و انعطاف پذيري عملياتي را از نظر به کارگيري فرآيند و نيروي انساني، تقويت کرد. اندازه گيري بهره وري بايد هم در سطح افراد و هم در سطح سازماني باشد. در سطح سازماني، اندازه گيري بهره وري بايد شامل مراحل زير باشد:

1 – شناسايي خدمات اصلي سازمان مربوطه؛

2 – تعيين شاخصهاي کارايي/ بهره وري. شاخصها بايد مبتني بر خدمات اصلي فروخته شده توسط سازمان باشد. بهتر است براي هرنوع خدمت، شاخصهاي مختلفي تعريف شود. در تعيين شاخصها بايد به نکات زير توجه کرد:

1-2 اطلاعات موردنياز در دسترس بوده و جمع آوري آن آسان باشد؛

2-2 شاخصهاي انتخابي بايد شفاف بوده و فهم آن آسان باشد؛

3-2 در شاخصها از متغيرهاي هزينه، کيفيت و زمان استفاده شود.

3 – جمع آوري اطلاعات (اطلاعات خدمت اصلي بايد مرتباً جمع آوري شود)؛

4 – ارزيابي بهره وري جاري. هرسال بايد داده ها جمع آوري شده و مرتباً ارزيابي شوند. در ارزيابي بايد رئيس سازمان و کارمندان مشترکاً همکاري کنند. اگر احساس شود که بهره وري در حال کاهش است، لازم است دلايل اين امر بررسي شده و اقدامات اصلاحي انجام شود.

اندازه گيري بهره وري فردي بايد در مراحل زير انجام شود:

1 – تعيين خدمت انجام شده توسط فرد مورد نظر؛

2 – تعريف استاندارد عملکرد يا نرمهاي کار براي هر واحد از خدمات ايجاد شده؛

3 – جمـع آوري اطلاعات براساس استانداردها / نرمهاي بهره وري. بنابراين ، براساس داده هاي جمع آوري شده، سطوح فعلي بهره وري افراد را مي توان تعيين کرد. براي افزايش پاسخگويي به مشتريان، بايد بهبود بهره وري کل (نه بهره وري جزئي) در بخش خدمات را مدنظر داشت. براي دستيابي به اين هــــدف بايد تلاش شود که از کليه نهاده هاي مهم و از مجموع ستانده ها در قالب يک معيار واحد استفاده شود. متدولوژي 12 مرحلـه اي زير (که توسط ELLEN DOREE ROSEN در آمريکا معرفي شده است) مي تواند در بهبود بهره وري کل در بخش خدمات مفيد فايده باشد:

1 – انتخــاب واحد کاري يا سازمان براي اندازه گيري؛

2 – انجام ارزيابيهاي مقدماتي:

1-2 آيا کارشناسان اندازه گيري در دسترس هستند؟

2-2 آيا حمايت لازم براي سوق دادن بنگاه به اندازه گيري وجود دارد؟

3-2 چه کساني درگير اين مسئله مي شوند؟

4-2 به چه کساني بايد گزارش داده شود؟

3 – تعيين شالوده و اصول کار از طريق مباحثه و گفتگو با افراد مربوطه و جمع آوري معيارها؛

4 – بررسي و مطالعه رسالت سازمان و شناسايي خدمات اصلي (مرتبط با رسالت سازمان) واحد کاري. انتخاب يک (يا چند) خدمت از ميان خدمات فوق براي شروع کار اندازه گيري؛

5 – تصميم گيري براي تعيين چگونــگي اندازه گيري ستانده؛ مقدار ستانده در چه واحدهايي و براي چه دوره زماني اندازه گيري شود؟

6 – تصميم گيري براي تعيين نوع نهاده مورد استفاده؛ اندازه گيري بهره وري کل عوامل دشوار است. لذا بهتر است هربار يکي از منابع مدنظر قرار گيرد، که اغلب موارد نيروي کار است. بايد مشخص کرد که چه واحدهايي

از نهاده در توليد ستانده نقش دارد.

7 – تصميم گيري براي تعيين روش جمع‌آوري داده هاي کمي نهاده و ستانده و سپس جمع‌آوري داده ها.

8 – اگر تنها معيار کارايي مدنظر است، در اين مرحله توقف کرده و نسبت خروجي به ورودي محاسبه مي شود.

9 – اگر کيفيت هم مهم باشد بايد تصميم گيري کرد که: الف – چه معيارها و ملاکهايي استفاده شود؛

ب – چه وزني به هرمعيار داده شود؛

ج – سطح استاندارد يا ايده آل هر معيار چقدر باشد.

10 – تصميم گيري براي تعيين چگونگـي جمع آوري اطلاعات هرمعيار و جمع آوري آنها؛

11 – به هرمعيار براساس نسبت کيفيت حاصل شده به کيفيت مطلوب، نمره کيفيت داده شود؛ در صورت نياز به رتبه بندي کلي کيفيت، بايد نمرات مزبور را پس از اعمال وزنهاي مربوطه با هم جمـــع کرد. بدين ترتيب نمره کيفيت کل به دست مي آيد.

12 – براي محاسبه بهره وري (بادر نظرگرفتن کيفيت)، ميزان ستانده ( O) در نمره کيفيـت کل ( K) ضرب و بر ميزان نهاده (I ) تقسيم مي شود.

نتيجه گيري

در گذشته اتکاي فعاليتهاي مربوط به بهره وري، بر عمليات توليدي بوده است . اما امروزه خدمات ازنظر هزينه( براي حفظ قابليت رقابت)وازنظر بهره وري کارگــران خدماتي ، به عنوان عامل مهمي براي موفقيت شرکت مد نظر قرار مي گيرد .در حقيقت ،رشد بهره وري

کارگران خدماتي وبخش خدمات ، زيربناي سلامت کل اقتصاد را با فراهم آوردن نيروي

لايق براي بخش توليد وتقاضا براي محصولات

آن ، محکم مي سازد . مديران ژاپني باتشخيص

اين نکته ، توجه خود را به طور روز افزون برتامين نيروهاي لايق وکارآمد در بخشهاي اداري و بهبود فرايند هاي کا ر در عمليات دفتري معطوف داشته اند .اين تلاشها، مکمل سرمايه گذاري روزافزوني است که در اتوماسيون اداري ومدرنيزه کردن امکانات صورت مي پذيرد.

بخش خدمات در کشور ما نيز رشد قابل ملاحظه اي داشته است .طبق برآوردهاي صورت گرفته درسال 2001ميلادي ، سهم اين بخش از کل توليد ناخالص داخلي (GDP) کشور 56% بوده و بدين ترتيب بزرگترين بخش اقتصادي کشور را تشکيل مي دهد. گسترش بخش خدمات ،به اين معنا است که عملکـرد آن ، تاثير بسزا و روزافزوني روي اقتصاد خواهد داشت. رشدضعيف بهره وري در اين بخش، بهره وري اقتصاد در ســـطح کلان را به

طور اجتناب ناپذيري تنزل مي بخشـد . علاوه بر اين، فقدان يک بخش خدماتي کارآمد که از دانش وتکنولوژي بالايي برخوردار باشد، تلاشهاي خردگرايانه در بخش توليد را ضعيف خواهدکرد. بنابراين، لازم است مسئولان و سياستگذاران اقتصادي کشور، توجه بيشتري به بخش خدمات کرده و بهبود بهره وري در اين بخش را در اولويت قرار دهند.

منابع و ماخذ:

1 – EVELYN M. SEVILLA, “PRODUCTIVITY MEASUREMENT IN THE SERVICE SECTOR”, SEMINAR ON PRODUCTIVITY MEASUREMENT IN THE SERVICE SECTOR, MALAYSIA, AUG.12-16. 2002.

2 – MARGARET HENG, “PRODUCTIVITY IN THE SINGAPORE HOTEL INDUSTRY”, 2002.

3 – پرو کوپينکو، جوزف؛ «مديريت بهره وري»، ترجمه محمدرضا ابراهيمي مهر، موسسه کار و تامين اجتماعي، تهران، 1372.

4 – «اندازه گيري بهره وري در بخش خدمات»، ترجمه مديريت بهره وري بنياد مستضعفان و جانبازان انقلاب اسلامي، پاييز 1375.

5 – MD SAFIULLAH, “PRODUCTIVITY INCREASE IN THE SERVICE SECTOR”, SEMINAR ON PRODUCTIVITY MEASUREMENT IN THE SERVICE SECTOR, 12-16 AUG. 2002, MALAYSIA.

6 – “VALUE ADDED PREDUCTIVITY INDEX AND PERFORMANCE MEASUREMENT: THAILAND SERVICE SECTOR”.