مهم‌ترين چالش پيش روي سازمان‌ها در تبديل شدن به سازماني ناب، بوجود آوردن عادت بهبود مستمر در کارکنان مي‌باشد
شايد براي بسياري از مديران باهوش و متفکر اين سوال پيش آمده باشد که هسته اصلي سيستم توليد تويوتا، تاثيرگذارترين سيستم توليد در چند دهه اخير، سيستم توليدي که بسياري از مفاهيم نوين در زمينه کيفيت و بهره‌وري همچون توليد بهنگام(JIT: just in time) ، مديريت کيفيت فراگير (TQM: Total quality management)، کانبان (Kanban) ، توليد کاملا بي نقص (Zero defect) ، توليد ناب (lean production)، خطا ناپذيرسازي (Mistake proofing: poka yoke) ،SMED (Single digit Minute Exchange of Dies) و… از درون آن متولد گشته‌اند چيست؟
دکتر شينگو (Shigeo shingo) يکي از افراد مهم در تحول شرکت به تويوتاي برتر امروزي در آغاز فصل 5 کتاب “سيستم مديريت توليد تويوتا” که کتاب مرجع در زمينه توليد ناب و بهنگام به حساب مي‌آيد اين سوال مهم را مطرح مي‌کند که واقعاً «سيستم توليد تويوتا چيست؟» در پاسخ مي‌نويسد: « وقتي اين سوال مطرح مي‌شود 80% افراد مي‌گويند “همان سيستم کانبان است” ، 15% ديگر با اطلاع از عملکرد آن ممکن است بگويند “يک سيستم توليدي است” و فقط 5% واقعاً از هدف آن اطلاع دارند و مي‌گويند «سيستمي است براي حذف کامل همه موارد زائد و غير ضروري». در ادامه مي‌نويسد: «برخي تصور مي‌کنند تويوتا مجموعه‌‌اي از لباس‌هاي زيبا در اختيار دارد لذا سعي مي‌کنند همان لباس‌ها را بخرند و بپوشند. آنها خيلي سريع در مي‌يابند که خيلي چاق‌تر از آن هستند که بتوانند چنين لباسي بپوشند! قبل از آنکه کانبان بتواند فايده‌اي براي آنها داشته باشد بايد بتوانند موارد غير ضرور را حذف و بهبودهاي اساسي در سيستم توليد خودشان ايجاد کنند. 80% سيستم توليد تويوتا را حذف زوائد، 15% آن سيستم توليد و فقط 5% آن از کا‌بان تشکيل مي‌شود.»
اما تنها راهکار حذف زوائد تا داشتن سيستمي بهره‌ور و با کيفيت در توليد، “بهبود مستمر با مشارکت تمامي کارکنان” است. اين واقعيت به روشني در توضيحات رابينسون و شرودر (2004، 173) درباره اجراي توليد بهنگام در تويوتا نمايان است: «با هدف قرار دادن توليد بهنگام سازمان مجبور بود به جزئيات بيش از حد متداول توجه نشان دهد و مديران نيز به تنهايي نمي‌توانستند براي همه مشکلات ريز و درشت سازمان راه حل ارائه دهند پس سازمان مجبور بود از همه کارکنان خط توليد کمک بگيرد و نهايتا در تويوتا يک سيستم ايده‌سازي بسيار فعال بوجود آمد…» به نظر چنگ (Cheng) (1996، 8) نيز «بهبود مستمر يک بخش جدايي‌ناپذير از مفهوم توليد بهنگام مي‌باشد و براي اينکه موثر باشد بايد بوسيله تمامي اعضاي سازمان پذيرفته شود نه اينکه فقط کساني که مستقيما در فرآيندهاي توليد درگيرند آن را بپذيرند.»
همين طور در مورد توليد ناب بودک (Bodek) (2006) معتقد است: «مهم‌ترين چالش پيش روي سازمان‌ها در تبديل شدن به سازماني ناب، بوجود آوردن عادت بهبود مستمر در کارکنان مي‌باشد.» پيتل (Patel) (2005،27) در مورد مديريت کيفيت فراگير معتقد است: « لغت فراگير (Total)معناي متفاوتي در مديريت کيفيت فراگير دارد و آن درگير شدن همه افراد سازمان از مدير عامل تا پايين‌ترين سطح کارکنان مي‌باشد.»
در واقع «در دنياي امروز که رقابت بسيار سخت و خشني بين شرکتها وجود دارد و فاصله شرکتها هر روز کمتر و کمتر مي‌شود بهبود پايدار به امري حياتي براي شرکتها تبديل شده است. اين بدين معناست که بايد يکي از ويژگي‌هاي کليدي و اساسي کسب و کارمان بهبود مستمر باشد.» «در اين دوران بهبود مستمر در تمامي جنبه‌هاي کسب و کار به امري ضروري براي غلبه بر چالش‌هاي ناشي از محيط پر تلاطم تجارت تبديل شده است.» اما متاسفانه «شرکت‌هاي خيلي کمي، قدرت حاصل از داشتن کارکناني که هميشه و در هر زمان درباره بهبود کارها فکر کنند را درک کرده‌اند.»
بدون دیدگاه