اتحاد استراتژیک شرط موفقیت سازمانها

چكيده

دردنيايي كه رقابت در آن لجام گسيخته است، سازمانها به تنهايي قادر به دستيابي به اهداف استراتژيك خود نيستند و چاره اي جز پيوستن به همكاريهاي مشترك با ديگر شركتها ندارند. از مهمترين همكاريهاي مشترك، اتحاد استراتژيك است. لذا در اين مقاله سعي شده است تاحد ممكن به ابعاد اتحاد استراتژيك به عنوان ابزاري براي رقابت توجه شود. ابتدا مفاهيم و مباني و انــــواع اتحادها و تعاريف آنها ارائه مي شود. سپس مزايا و معايب اتحادهاي استراتژيك بيان مي شود. در مرحله بعد مراحل ايجاد يك اتحاد به اختصار بيان مي شود. سپس عوامل موثر بر موفقيت اتحاد ذكر شده و مديريت اتحاد بررسي مي گردد. در اين مقاله رويكــــرد 4 Cs براي مديريت اتحاد معرفي مي شود. در گام بعد مكانيسمهاي حفظ دانش در اتحاد بررسي شده و درنهايت نقش اعتماد و تعهد در اتحاد استراتژيك و تاثير آنها بر عملكرد اتحاد بررسي مي شود.

مقدمه

در محيط رقابتي امروز كه رقابت در آن افسار گسيخته (HYPERCOMPETITION) است سازمانها قادر نيستند كه به صورت انفرادي و تنها با تكيه بر منابع خود به اهداف استراتژيك موردنظر خود دست يابند و ناچارند با شركتها و سازمانهاي ديگر مشاركت كنند.

يك نوع از اين همكاريها، اتحاد استراتژيك است كه به ابزار مهمي براي مديريت كسب و كار جهت بهبود توانايي رقابت سازمان تبديل شده است و شكاف بين منابع موجود شركت و الزامات موردنياز آينده آن را پر مي كند و با ارائه دسترسي سازمانها به منابع بيروني توسط ايجاد هم افزايي (SYNERGY) و ترويج يادگيري و تغيير سريع، رقابت جويي سازمانها را افزايش مي دهد.(HOFFMANN & SCHLOSSER, 2001)

اتحادهاي استراتژيك مي توانند موتورهاي رشد و سودآوري در بازارهاي داخلي و خارجي باشند. تعداد اتحادهاي استراتژيك در چند سال گذشته بسيار زياد شده است به طوري كه در سال 2001 بيش از 110200 اتحاد استراتژيك در دنيا شكل گرفت و نيز طي سالهاي 1999-1996 شركتهاي آمريكايي با درآمد ساليانه دو ميليارد دلار و يا بيشتر هركدام 138 اتحاد استراتژيك را شكل دادند (IRELAND ET.AL, 2002) اتحادهاي استراتژيك در توسعه مزيت رقابتي شركتها نقش مهمي ايفا مي كنند. (NORMAN, 2001) و نه تنها در امر توليد مفيدند بلكه حتي در امور خدماتي مانند جهانگردي نيز مثمرثمر هستند. (TELFAR, 2001) اتحادهاي استراتژيك جزو مهمترين بخشهاي مديريت استراتژيك در يك شركت تجاري است. (RING,2000) امروزه تقريباً پيدا كردن يك شركت بزرگ چندمليتي و يا حتي متوسط كه در هيچ اتحاد استراتژيكي عضو نباشد محال است. (DOUMA ET.AL,2000) اما بايد توجه داشت كه اتحادها همواره لزوماً موفقيت آميز نيستند و نرخ شكست در آنها حدود 70 تا 80 درصد است.(REUER & ZOLLO,2000)

اتحاد استراتژيك چيست؟

اتحاد استراتژيك يك توافقنامه همكاري بين دو ســازمان و يا تعداد بيشتري است كه مي خواهند از اين راه موقعيت رقابتي و عملكرد خود را ازطريق منابع مشترك بهبود دهند.(IRELAND ET.AL, 2002)

درجاي ديگري، اتحاد استراتژيك اين گونه تعريف شده است: مشاركت دو شركت يا دو واحد كسب و كار و يا بيشتر جهت رسيدن به اهداف مهم استراتژيكي كه شركا به طور متقابل از آن مشاركت سود مي برند.(WHEELEN & HUNGER, 2000, P90)

اتحاد استراتژيك يعني يك توافقنامه بلندمدت رسمي يا غيررسمي بين دو سازمان و بيشتر درحالي كه هركدام از آنها استقلال خود را حفظ مي كنند.

(BITRAN.ET.AL,2002) به طوركلي، از تعاريف متعدد و موجود از اتحاد مي توان نتيجه گيري كرد كه مفهوم اتحاد استراتژيك بر سه مبني استوار است:

مشاركت بين شركاء چه به صورت رسمي و قراردادي (CONTRACTUAL) و چه به صورت غيررسمي؛

وجود حداقل دو شريك؛

دستيابي به اهداف استراتژيك.

انواع اتحادهاي استراتژيك

دوتن از صاحبنظران چهار نوع اتحاد استراتژيك را معرفي مي كنند:

1 – سرمايه گذاري مشترك؛

2 – كنسرسيوم خدمات متقابل؛

3 – موافقتنامه صدور مجوز؛

4 – مشاركت در زنجيره ارزش (WHEELEN & HUNGER) ؛

1 – سرمايه گذاري مشترك:

عبارت است از يك فعاليت مشاركتي تجاري كه توسط دو يا چند سازمان با اهداف استراتژيك شكل مي يابد و نهادهاي مستقلي ايجاد مي كند و به هريك از اين نهادها مسئوليتهاي عملياتي، مخاطرات مالي و پاداشهايي تخصيص مي دهد درحالي كه استقلال و هويت آنها حفظ مي شود. اين نوع اتحاد از همه انواع ديگر رايج تر است.

2 – كنسرسيوم خدمات متقابل:

عبارت است مشاركت شركتهاي مشابه در صنايعي كه منابع خود را جهت كسب منافع و تكنولوژي پيشرفته يكپارچه مي كنند كه در غير اين صورت، دستيابي به آنها به صورت انفرادي بسيار پرهزينه است.

3 – موافقتنامه صدور مجوز:

توافقنامه اي است كه طبق آن شركت صادركننده مجوز حقوقي را به شركت ديگر در يك كشور يا بازار ديگر جهت توليد يا فروش كالا اعطا مي كند و شركت گيرنده مجوز مبالغي را به شركت صادركننده مجوز پرداخت مي كند. اين اتحاد وقتي مفيد است كه علامت تجاري شركت مجوز دهنده شناخته شده و مشهور باشد.

4 – مشاركت در زنجيره ارزش:

عبارت است از يك اتحاد قوي و نزديك كه در آن يك شركت يا واحد كسب و كار موافقتنامه بلندمدتي با عرضه كنندگان يا توزيع كنندگان كليدي را جهت كسب مزيت رقابتي شكل مي دهند. اين نوع اتحاد، حد اعلاي اتحاد است.

• سرمايه گذاري مشترك در شش زمينه صورت مي پذيرد:
• بازاريابي: جهت كسب منابع و اطلاعات بازاريابي؛
• فناوري: استفاده از دانش خاص و يا ساير مهارتهاي فناوري؛
• موادخام و قطعات: دستيابي به قطعات متفاوت فرايند توليد؛
• مالي: كسب سرمايه از منابع خارج از شركت؛
• مديريتي: استفاده از مهارتها و استعدادهاي مديريتي و كارآفرينانه؛
• سياسي: ورود به كشورهاي درحال توسعه جهت كسب تعهد سياسي آنها به

سازمان(HARRISON & JOHN, 1998,P197) . مزاياي اتحادهاي استراتژيك

ايجاد يك اتحاد استراتژيك براي شركا مزاياي متعددي دارد ازجمله:

1 – صرفه جوئيهاي ناشــــي ازمقياس و صرفه جوئيهاي ناشي از حوزه؛

2 – دستيابي سريع و آسان به دانش و بازار؛

3 – كاهش نيازهاي سرمايه اي و ريسك موجـــود در گسترش محصولات و تكنولوژي هاي جديد؛

4 – احتمال تاثيرگذاري بر ساختار رقابت در بازارهاي مرتبط(CARAYANNIS ET. AL2000) ؛

5 – كاهش ريسك سياسي و مالي؛

6 – رسيدن به مزيت رقابتي (WHEELEN & HUNGER, 2000, P90) ؛

7 – بهبود رشد فروش؛

8 – ايجاد تعادل در پورتفوليوي كسب و كار؛

9 – افزايش عايدات (HARRISON & JOHN 1998, P190) .

اتحاد استراتژيك براي شركتهاي كوچك مزاياي زير را دارد:

1 – تعهد شديد به فناوري؛

2 – توانايي در تفسير سريعتر؛

3 – هزينه هاي پايين تر توسعه عمليات؛

4 – بوروكراسي كمتر و نوآوري بيشتر؛

5 – ايجاد ثروت و شغل به طور موثرتر؛

6 – مديريت كارآفرينانه براي رشد درمراحل اوليه(CARAYANNIS ET.AL,2000) .

از ديدگاه تئوري مبتني بر منابع مزاياي اتحاد عبارتند از:

1 – ايجاد مابه التفاوت: يعني بازده بالاتر از هزينه فرصت شركت؛

2 – گسترش استفاده از منبع؛

3 – متنوع سازي استفاده از منبع؛

4 – تقليد منابع؛

5 – دسترسي به منابع (TSANG, 1998) .

معايب اتحادهاي استراتژيك

ازجمله معايب اتحادهاي استراتژيك عبارتند از:

1 – محدودكننده هستند: زيرا يك سازمان فقط كنترل ناقصي بر سرمايه گذاري دارد و درصد اندكي از رشد و سودآوري حاصله را به دست مي آورد؛

2 – ايجاد هزينه هاي زياد اداري و كاهش تناسب سازماني كه باعث كاهش مشاركت و شكست اتحاد مي شود؛

3 – در كنسرسيوم متقابل حداقل تعامل و ارتباط بين شركا وجود دارد؛

4 – در موافقتنامه صدور مجوز شركت مجوز گيرنده قوي شده و به راحتي به رقيب شركت مجوز دهنده تبديل مي شود. لذا شركت مجوزدهنده نبايد براي صلاحيتهاي عمده و متمايز خود مجوز صادر كند.(WHEELEN & HUGER, 2000, P125)

جدي ترين خطر اتحاد استراتژيك منحرف كردن تلاشهاي يك سازمان در زمينه ارتقا توانائيها و منابع خود است زيرا مديريت معتقد به اتكا بر شريك مقابل خود است، اين موضوع ممكن است باعث حذف يك رقيب تهديدكننده شده و باعث ايجاد ركود و رخوت سازماني شود.

مراحل ايجاد يك اتحاد استراتژيك

1 – تجزيه وتحليل استراتژيك و تصميم به اجراي فعاليتهاي مشترك؛

2 – جستجو براي شريك؛

3 – طراحي يك اتحاد؛

4 – اجرا و مديريت اتحاد؛

5 – پايان دادن به اتحاد(HOFFMANN & SCHLOSSER, 2001)

1 – مرحله تجزيه وتحليل استراتژيك: در اين مرحله شركت بايد زمينه هايي را كه نياز به همكاري مشترك دارد شناسايي كند و به انعطاف پذيري استراتژيكي سطح بالا و نياز محدود به كنترل توجه كند.

شركت بايد به نقاط قوت خاصي توجه كند و در جستجوي منابع مشابه يا مكمل باشد.

و نهايتاً شركت مذكور بايد اهداف موردنظر اتحاد را از استراتژي كسب و كار خود استخراج كند و آن را سرلوحه كار خود قرار دهد.

2 – مرحله جستجو براي شريك: شركت بايد درپي ايجاد روابط تثبيت شده مبتني بر اعتماد باشد و شريكي كه انتخاب مي كند بايد در آن رشته از فعاليتهاي موردنظر برتر و عالي باشد. شريك موردنظر بايد كمكهاي مكمل به سازمان ارائه دهد. در اين مرحله دو سازمان بايد بر سر ارزشها و عقايد خود به توافق برسند.

3 – مرحله طراحي اتحاد: در اين مرحله بايد حقوق شركا و وظايف آنها به دقت تعريف شود و ابهامي وجود نداشته باشد. شركا در اين مرحله بايد كمكهاي يكساني داشته باشند و تمام كار بر دوش يك سازمان نباشد. بايد بر ايجاد ارزش مشترك تاكيد شود.

در اين مرحله همچنين شركتها بايد از صلاحيتهاي عمده خود محافظت كنند و توافقهاي لازم را در اين جهت به دست آورند. شركا بايد توسط اجتناب از رفتار فرصت طلبانه و تعهدات يك جانبه اعتماد ايجاد كنند. و بر سر اهداف آشكار و واقع بينانه به توافق برسند.

4 – مرحله اجرا و مديريت اتحاد: در اين مرحله شركا بايد يك سيستم هماهنگ كننده و اطلاعاتي را برپا سازند و منابع لازم را ايجاد كنند. اين مرحله نياز به حمايت مديريت عالي دارد. در اين مرحله همچنين بايد از انتقال ناخواسته دانش جلوگيري شود. شركا بايد توان يادگيري از شريك مقابل را داشته باشند. در مرحله مديريت اتحاد عملكرد اتحاد بايد پيوسته بازنگري شود.

5 – مرحله پايان دادن به اتحاد: شركت بايد آماده پايان دادن به اتحاد حتي در مرحله طراحي نيز باشد(HOFFMANN & SCHLOSSER, 2001) .

صاحبنظران ديگري نيز اين مراحل را به شرح زير توصيف كرده اند.

مرحله 1 – انتخاب استراتژي مشاركتي؛

مرحله 2 – انتخاب نوع رابطه اي كه برمبناي آن اتحاد استراتژيك شكل مي گيرد؛

مرحله 3 – انتخاب شريك استراتژيك(CARAYANNIS ET.AT, 2000) .

البته اين مراحل درجاي ديگر به يك صورت ديگر بيان شده است:

1 – تصميم ورود به اتحاد؛

2 – انتخاب يك شركت مناسب؛

3 – انتخاب ساختار مناسب براي اتحاد؛

4 – ارزيابي اتحاد (TELFAR, 2001) .

عوامل موثر بر موفقيت يك سازمان در اتحاد استراتژيك

يك سازمان وقتي از شراكت در يك اتحاد نفع مي برد كه پنج بعد آن با هم و با اتحاد استراتژيك تناسب داشته باشند. اين پنج بعد عبارتند از:

1 – تناسب فرهنگي؛

2 – تناسب عملياتي؛

3 – تناسب نيروي انساني؛

4 – تناسب سازماني؛

5 – تناسب استراتژيك (DOUMA ET.AL, 2000).

در يك مطالعه انجام شده بين تعداد شركا و موفقيت استراتژيك و زمينه فعاليت مشترك هيچ رابطه اي به دست نيامد اما مشخص شد كه استراتژي عمومي شركت بر موفقيت اتحاد موثر است(HOFFMANN & SCHLOSSER, 2001) .

مديريت اتحاد استراتژيك

مديريت و حفظ اتحاد از ايجاد آن بسيار مهمتر است. اتحاد بايد به گونه اي مديريت بشود كه عملكرد مثبتي براي اعضاء داشته باشد، درغير اين صورت سريعاً ازبين مي رود.

براي مديريت اتحاد رويكرد چهار سي(4C) مطرح شده است. طبق اين رويكرد يك اتحاد با استفاده از چهار فعاليت مي تواند به خوبي مديريت شود اين چهار فعاليت عبارتند از:

1 – به دام انداختن (CAPTURE) : مديران اجرايي كه قبلاً در اتحادهاي استراتژيك فعاليت داشته اند معمولاً تجربه و بينش قابل توجهي دارند. شركتها مي توانند سود زيادي ببرند اگر بتوانند از تجربيات و بينشهاي استراتژيك اين مديران استفاده كرده و آن تجربيات و بينشها را اسير خود سازند. وقتي كه اين تجربيات و بينشها تحت كنترل شركت قرار گرفت حتي با خروج آن مديران اوليه باز افراد ديگري مي توانند با به كارگيري آن تجربيات و بينشها اتحاد را مديريت كنند.

2 – مدون كردن(CODIFY) : بعضي از شركتها يك گام جلوتر مي روند و تجربيات مديريت اتحادهاي قبلي و بهترين اقدامات مديريت اتحادهاي گذشته را مكتوب و مدون مي سازند. اين شركتها ابزارهاي مدوني مثل: رهنمودهايي براي مديريت اتحاد، دستنامه (MANUAL)يا پيش نـويس مبتني بر تجربيات قبلي را ايجاد مي كننــد و دراختيار مديران ارشد خود قرار مي دهند؛

3 – برقراري ارتباطات: برقراري ارتباطات سازماني روش ديگري براي مديريت اتحاد است. بعضي از شركتها شبكه ها و گردهمائيهايي از مديران اتحادها را براي تسهيل تسهيم تجــربه و دانش اتحاد بين آنها برقرار مي سازند. ارتباطات فرد با فرد نيز ابزار مفيدي براي انتشار دانش مديريت اتحادها است.

4 – تعليم دادن(COACHING) : فعاليت و مكانيسم چهارم براي مديريت اتحاد، هدايت برنامه هاي كارآموزي اتحاد و تعليم قوه ابتكار (HOURISTIC) است. اين تعليم يك پيامد مفيد دارد و آن ايجاد شبكه هاي همكار غيررسمي است كه مي توانند به يكديگر در شرايط دشوار در اتحاد كمك كنند(KALE, ET.AL,2001) .

عوامل موثر بر ساختار حاكميت در يك اتحاد استراتژيك

1 – شرايط محيطي: شامل: شرايط رقابت شركتهاي والد، شرايط كشور ميزبان؛

2 – عوامل شركتهاي والد(PARENT FIRM FACTORS) : شامل: ظرفيتها و استعدادهاي شركتهاي والد، تجربه اتحاد

3 – ويژگيهاي اتحاد: شامل: حوزه فعاليت مشاركتي، تقسيم كار بين شركا(REUER & ZOLLO, 2000) .

مكانيسمهاي حفظ دانش در يك اتحاد

يكي از معايب اتحاد استراتژيك دستيابي شركا به دانش عمده يك شريك ديگر است كه مزيت رقابتي آن به شمار مي رود كه بعد از انحلال اتحاد، آن شركا با كسب آن دانش به صورت رقيب براي سازمان صاحب دانش اوليه درمي آيند.

لذا سازمان مذكور بايد مكانيسمهايي براي حفظ دانش رقابتي خود به كار ببندد.

نقش اعتماد و تعهد در اتحاد استراتژيك

چـــون يك قرارداد درجهت ايجاد و شكل گيري اتحاد استراتژيك هرچقدر هم كامل باشد باز دچار نواقصي است و بيشتر مبتني بر اعتماد و تعهد طرفين قرار دارد لذا در اينجا به موضوع و نقش اعتماد و تعهد در اتحاد استراتژيك پرداخته مي شود.

به طوركلي دو نوع اعتماد و دو نوع تعهد وجود دارد:

1 – اعتماد اعتباري(CREDIBILITY TRUST) : جزء عقلائي اعتماد است و اعتمادي است كه يك شريك قصد و توانايي تحقق تعهدات خود را دارد وكمكهاي موردانتظار را به اتحاد ارائه مي دهد(JOHNSON ET.AL, 1996) .

2 – اعتماد مبتني بر حسن نيت(BENEVOLENT TRUST) : يعني اعتقاد درمورد اينكه يك شريك استراتژيك با عقايد خواسته هاي مناسب درجهت شريك مقابل رفتار مي كند(JOHNSON ET.AL,1996) . تعهد در اتحاد استراتژيك عبارت است از قصد يك شريك در حفظ روابط خود و تلاش جهت موفقيت روابط. انواع تعهد عبارتند از:

1 – تعهد ابزاري(INSTRUMENTAL COMMITMENT) : طبق اين تعهد شركا اتحاد را به منزله يك وسيله (ابزار) براي رسيدن به اهداف خود مي دانند و تعهدات آنها نيز درهمان حد است.

2 – تعهد نگرشي(ATTITUDINAL COMMITMENT) : يعني يك تشخيص روانشناسي عميق منصفانه درمورد رابطه و احساس مرتبط با شريك و اتحاد. اين تعهد به معناي تلاش فوق العاده براي كار مشترك و خواسته هاي مشترك جهت فراتر رفتن تعهدات قراردادي است(CULLEN ET,AL 2001). تعهدات و اعتماد در اتحاد استراتژيك مهم هستند زيرا:

1 – هيچ قراردادي يا توافقنامه ديگري بدون توجه به اينكه چقدر كامل يا مفصل است باز هم نمي تواند تمام مسائل و مواردي را كه احتمال دارد پيش بيايد به حساب آورد.

2 – اتحاد يك نيروي بالقوه براي تضاد غيركاركردي و مخرب و ايجاد عدم اعتماد ايجاد مي سازد، چرا كه آن سازمانها ازنظر فرهنگ سازماني، اهداف و آرمانهاي استراتژيك، تجربه در اتحاد، خط مشي ها و رويه ها با هم متفاوت هستند.

3 – بدون وجود تعهد و اعتماد در يك اتحاد، يادگيري كه از منافع عمده يك اتحاد است، ايجاد نمي شوند. تعهد و اعتماد به منافع حاصله از سرمايه رابطه اي منجر مي شوند. سرمايه رابطه اي يعني كيفيت رابطه به وجود آمده بين كنشگران اجتماعي(SOCIAL ACTORS)(CULLEN ET.AL, 2000) . اين سرمايه از ابعاد اجتماعي – روان شناختي اتحاد تشكيل مي يابد كه همان اعتماد است.

حد مناسب اعتماد و تعهد. با افــــزايـش سطح اعتمــاد و تعهد آسيب پذيريها بيشتر مي شود و با افزايش اعتماد و تعهد منافع بالا مي رود. نقطه برخورد منافع و آسيب پذيريها سطح مناسب تعهد و اعتماد است و بايد توجه داشت كه اين افزايش يا كاهش دائمي نيست بلكه تا يك حد معيني است و بعداز آن تغيير نمي كند.

نتيجه گيري

بررسيها حاكي از آن است كه شركتها بدون همكاريهاي لازم با همديگر در دنيايي پر از رقابت قرن بيست و يكم موفق نخواهندشد و ناگزير به شركت در اتحادهاي استراتژيك هستند. اتحادهاي استراتژيك دستيابي به اهداف استراتژيك را تسهيل مي سازد ولي باعث ايجاد رقيب در بلندمدت مي شود. براي ايجاد يك اتحاد بايد چند مرحله منطقي را پشت سر گذاشت و در هر مرحله به مواردي توجه كرد تا اتحاد موفقيت آميز باشد. مهمتر از ايجاد اتحاد، مديريت و اداره اتحاد است كه بايد باعث بهبود عملكرد اتحاد شود تا شركا اتحاد را حفظ كنند مكانيسمهاي موجود (چهار سي) براي مديريت اتحاد ذكر شدند.

يكي از مهمترين عيبهاي اتحادها، انتقال ناخواسته دانش رقابتي به شركا در اتحاد است كه باعث مي شود آنها بعداً به رقباي آن سازمان تبديل شوند براي محافظت از اين دانش رقابتي مكانيسمهايي برشمرده شدند كه بسيار موثرند.

درنهايت تعهد و اعتماد دو عامل اصلي در موفقيت يا شكست اتحادها هستند و نشان داده شد كه چگونه بر عملكرد اتحاد موثرند و هرچقدر هم كه يك قرارداد مفصل و مشروح باشد بازهم كامل نيست و اين اهميت و اعتماد و لزوم توجه آنها را مي رساند.