BSC ، شاهكاري از كاپلان و نورتن در خدمت كنترل استراتژيك

خلاصه:در مورد سازمان تعاريف بسياري ارائه شده است. كلاسيك ها بر نقش ساختار در سازمان تاكيد مي كنند و نئو كلاسيك ها به انسان توجه اساسي دارند. سازمانهاي مكانيكي ، سازمانهاي ارگانيكي ، سازمان يادگيرنده ، سازمان به مثابه فرهنگ و انواع مختلفي از تعاريف ديگر كه هريك از زوايه اي خاص به سازمان مي نگرند. اما يكي از استعاره هاي جالب در مورد سازمان ، تشبيه سازمان به انسان است . دراين تفكر به سازمان به مثابه موجودي زنده نگريسته مي شود. اما در همه موجودات زنده ، بويژه انسان ، فاكتورهايي وجود دارد كه از آنها به عنوان علايم حياتي نام برده مي شود. ! آيا سازمان نيز علايم حياتي دارد؟ آيا آنچنان كه فشار خون و نبض انسان حامل پيام مرگ و زندگي مي توانند باشند ، مي توان با اندازه گيري نبض و فشار خون سازمان نسبت به سلامت يا عدم سلامت آن آگاهي يافت؟ چارچوب كارت ارزيابي متوزان ( Balance Score Card ) يكي از روشهاي نوين و مفيدي است كه كنترل استراتژيك در سازمان را برمبناي عوامل حياتي آن امكان پذير مي سازد. اين نوشتار به معرفي BSC و نحو پياده سازي آن در سازمان مي پردازد.سازمان چيست ؟

در مورد سازمان تعاريف بسياري ارائه شده است. كلاسيك ها بر نقش ساختار در سازمان تاكيد مي كنند و نئو كلاسيك ها به انسان توجه اساسي دارند. سازمانهاي مكانيكي ، سازمانهاي ارگانيكي ، سازمان يادگيرنده ، سازمان به مثابه فرهنگ و انواع مختلفي از تعاريف ديگر كه هريك از زوايه اي خاص به سازمان مي نگرند. اما يكي از استعاره هاي جالب در مورد سازمان ، تشبيه سازمان به انسان است .

دراين تفكر به سازمان به مثابه موجودي زنده نگريسته مي شود. اما در همه موجودات زنده ، بويژه انسان ، فاكتورهايي وجود دارد كه از آنها به عنوان علايم حياتي نام برده مي شود. ! آيا سازمان نيز علايم حياتي دارد؟ آيا آنچنان كه فشار خون و نبض انسان حامل پيام مرگ و زندگي مي توانند باشند ، مي توان با اندازه گيري نبض و فشار خون سازمان نسبت به سلامت يا عدم سلامت آن آگاهي يافت؟ چارچوب كارت ارزيابي متوزان ( Balance Score Card ) يكي از روشهاي نوين و مفيدي است كه كنترل استراتژيك در سازمان را برمبناي عوامل حياتي آن امكان پذير مي سازد. اين نوشتار به معرفي BSC و نحو پياده سازي آن در سازمان مي پردازد.

1- كارت ارزيابي متوازن چيست ؟

كارت ارزيابي متوازن يك مفهوم نوين مديريتي مي باشد كه به همه مديران در همه سطوح كمك مي كند تا بتواند فعاليتهاي كليدي خود را پايش و كنترل نمايند. روبرت کاپلان (R.KAPLAN) و ديويد نورتون ( (D.NORTON آفرينندگان اين شاهكار عرصه كنترل استراتژيك به شمار مي روند. آنهاپيشنهاد كردند که مديران ، اطلاعاتي در خصوص چهار منظر (Perspective) را در يک کارت جمع آوري نمايند و به تحليل آنها بپردازند. اين چهار منظر عبارتند از: – منظر مشتري – منظر فرايندهاي داخلي کسب و کار – منظر رشد و نوآوري و يادگيري سازماني – منظر مالي به عبارت ديگر سازمان به چهار سوال اساسي زير پاسخ مي دهد : – مشتريان چگونه به سازمان مي نگرند؟ – سازمان در چه زمينه هايي قابليت اساسي دارد؟ – آيا سازمان توانايي بهبود و ايجاد ارزش را دارد؟ – سهام داران چگونه به سازمان مي نگرند؟ روبرت کاپلان و ديويد نورتون در مورد مزاياي كليدي BSC براي سازمان را چنين بر مي شمارند : – ايجاد امكان كنترل جامع سازمان از طريق معيارهاي كليدي – يكپارچگي ميان طرحها ي سازمان – تقسيم استراتژي به عوامل قابل اندازه گيري در سطح كسب و كار

2– اهميت و نقش كنترل در سازمان

كنترل عبارت از اطمينان از مطابقت عمكرد با برنامه و مقايسه عملكرد واقعي با استانداردهاي از قبل تعيين شده مي باشد. اگر تفاوت قابل ملاحظه اي بين عملكرد موردنظر و واقعي وجود داشته باشد،‌ مدير بايد وظايف اصلاحي را انجام دهد . اهداف بدون كنترل تحقق نخواهند يافت، كنترل فرايند ايجاد و اجراي مكانيزم هايي براي اطمينان از حصول اهداف مي باشد. شايد به جرأت بتوان ادعا كرد انجام هيچ فعاليتي در سازمان قرين توفيق نخواهد بود مگر آنكه كنترل هاي لازم نسبت به آن به عمل آمده باشد.

به كمك كنترل است كه مديريت نسبت به نحوه تحقق هدفها و انجام عمليات آگاهي يافته و قدرت! پيگيري و عنداللزوم سنجش و اصلاح آنها را پيدا مي كند. كنترل ابزار كار مديران در رده هاي مختلف سازمان از مراتب عالي تا رده هاي سرپرستي است و لزوم آن را در مراتب مختلف به سادگي مي توان احساس كرد. سازمان بدون وجود يك سيستم مؤثر كنترل در تحقق مأموريتهاي خود موفق نبوده و نمي تواند از منابع خود به درستي استفاده‌كند 3- پياده سازي BSC پياده سازي BSC در چهار قدم امكان پذير است.

در ادامه اين شش قدم معرفي و بررسي مي گردند.

قدم اول : در گام اول بايد بنيادها و اعتقادات هسته اي سازمان مورد ارزيابي قرارگيرد. مانند : 1- فرصت هاي بازار 2- رقبا 3- موقعيت مالي 4- اهداف بلند و كوتاه مدت 5- شناسايي آنچه رضايت مشتري را جلب مي كند در اين راه بايد از ماموريت سازمان بهره گرفت .فلسفه وجودي سازمان ( چرائي ) را ماموريت سازمان مي نامند.هر سازمان در پاسخ به يك سري نياز ايجاد ميشود و هدف آن رفع آن نياز مي باشد بنابراين قبل از هر اقدام بايد مشخص شود كه چه نيازهائي منجر به تشكيل سازمان گرديده است .

اجزا ماموريت سازمان عبارتند از : 1- مشتريان 2- محصول 3- فناوري 4- بازارها 5- توجه به مردم 6- توجه به كاركنان 7- حوزه جغرافيايي البته اگر پروفايل SWOT سازمان تهيه شده است نياز به ارزيابي مجدد نيست. در اين پروفايل نقاط قوت و ضعف ، فرصت ها و تهديدات سازمان معرفي و ارزيابي مي گردد. قدم دوم : در اين گام بايد استراتژي كلان كسب و كار تدوين گردد.

انواع متداول استراتژي عبارتند از : 1- استراتژي ها ي يكپارچگي ( رو به جلو – رو به عقب – افقي ) 2- استراتژي هاي تمركز 3- استراتژي هاي رشد 4- استراتژي هاي ثبات 5- استرتژي هاي كاهش قدم سوم : پس از تدوين استراتژي، لازم است اين استراتژي به مولفه هاي كوچكتري تقسيم شوند. اين مولفه اهداف نام دارند. اهداف قسمت هاي اساسي استراتژي هستند.براي مثال شركت ساوت وست اير لاين استراتژي خود را در جهت رقابت موفق در بازار خطوط پر جمعيت تجاري تدوين كرده است .

بلوك هاي اساسي استراتژي اين شركت عبارتند از : • نوآوري • تعميرات سريع • مسافرت هاي بدون بليط • درصد بالاي اجاره هواپيما • فركانس بالاي پرواز قدم چهارم : اما كار با ترجمه استراتژي به اهداف به پايان نخواهد رسيد. در قدم چهارم نقشه استراتژيكي از استراتژي كلان سازمان ترسيم مي شود.

نقشه استراتژيك چگونه ترسيم مي شود ؟ .

نقشه استراتژيك با استفاده از اطلاعات گام قبل و چارچوب كارت امتيازي متوازن ترسيم مي گردد. هريك از اهداف بايد دريكي از بخش هاي چهارگانه مدل BSC قرارگيرند.

قدم پنجم : پس از قراردادن اهداف در چارچوب BSC، شاخص ها و مقادير هدف آنها تعيين مي شوند. ( رجوع به مثال ) قدم ششم : در آخرين قدم طرحها و برنامه هايي كه براي دستيابي به اهداف مورد نظر ضروري مي باشند، تعيين مي گردند.

4- مثالي از يك سيستم BSC 1- منظر مالي اهداف : افزايش آميخته درآمد (Revenue Mix) • شاخص : درآمد • مقدار هدف : – 10 درصد در محصول الف – 20 درصد در محصول ب – 40 درصد در محصول ج • طرح ها : – ارتقاء فروش – ايجاد كانال جديد بازاريابي 2- منظر فرايندهاي داخلي اهداف : توليد و توسعه كالاهاي جديد • شاخص : درصد درآمد حاصله از كالاهاي جديد • مقدار هدف : – 90 درصد • طرح ها : – آموزش هاي سفارشي – ايجاد پايگاه دانش 3- منظر يادگيري و رشد اهداف : توسعه مهارت هاي استراتژيك • شاخص : آموزش ها • مقدار هدف : – 15 درصد درسال 2004 – 50 درصد در سال 2005 – 60 درصد در سال 2006 • طرح ها : – برنامه ها تحقيق و توسعه – مشتريان الكترونيكي 3- منظر مشتري اهداف : افزايش رضايت مشتريان • شاخص : بهبود كيفيت كالا و ارتقاء رضايت مشتريان • مقدار هدف : – 75 درصد درسال 2004 – 85 درصد در سال 2005 – 90 درصد در سال 2006 •

طرح ها : – CRM خلاصه و نتيجه گيري كنترل يكي از وظايف مهم مديريتي به شمار مي رود وآنگاه كه به مسائل و حوزه هاي كليدي مي رسد اين وظيفه به مراتب مهم تر مي شود. در اين راستا چارچوب وسيستمي لازم است كه حوزه هاي كليدي سازمان را تحت پايش و كنترل استراتژيك قراردهد. كارت ارزيابي متوزان ، يكي از مفيدترين ابزارهايي است كه مي تواند مديريت ارشد سازمان را در راه كنترل استراتژيك كسب و كارهاي خود ياري دهد. چارچوبي كه نگاهي همه جانبه دارد و در 4 حوزه مهم مشتريان ، مالي ، فرايندها و رشد و يادگيري كنترل استراتژيك را هدايت مي كند.

منبع:www.itpaper.ir

منابع و ماخذ :

• Kaplan RS and Norton DP, \”The Balanced Scorecard – Measures that drive performance\”, Harvard Business Review, 1992 Jan/Feb, pp71-79. • Kaplan RS and Norton DP. \”Putting the Balanced Scorecard to Work, Harvard Business Review, September-October 1993. pp134-147 (Presents a series of cases about the balanced scorecard. Also documents Kaplan and Norton\’s process for developing a balanced scorecard.) • Robert S. Kaplan & David Norton ,”The Balanced Scorecard ,Translating Strategy into Action”, Harvard Business Scholl Press , 1990 • Paul Arveson , “What is the balanced scorecard?”, The Balanced Scorecard Institute , 1998 • Fred Nickols ,” The Accountability ScoreCard A Stakeholder-based Approach to keeping Score”, • Kaplan RS and Norton DP. \”Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System\”. Harvard Business Review, January-February 1996 pp75-85 (Presents Kaplan and Norton\’s thoughts on how the balanced scorecard can be used as a strategic management system