اين مقاله به واژه استراتژي از زاويه تصميم‌گيري استراتژيك نگاه مي‌كند. از اين منظر، سازماني توانمند است كه بتواند در هر تصميم استراتژيك، سه بعد كه به طور تقريبي متضادند را گرد هم آورد.
نخست آن كه سريع تصميم بگيرد؛ دوم، برنامه‌اي تدوين شود كه حمايت سازمان را پشت سر داشته باشد و سوم، داراي دقت و كيفيت بالايي باشد. به بيان امروزين، اين مقا
له در صدد تبيين ظرفيت‌هاي بنيادين و پوياي تصميم‌گيري در شركت‌هاي متعالي است.
اين تحقيق كه حاصل يك دهه تجربه و تحقيق در استراتژي شركت‌هاي فعال در بازارهاي با رشد بالا و سريع مي‌باشد، داراي دو فاز بوده و نتايجش يكديگر را تأييد كرده‌اند. در فاز نخست، اطلاعات مورد نياز از مديران ارشد بيست شركت كارآفرين سيليكون به وسيله پرسش نامه و مصاحبه جمع‌آوري گرديد و در فاز دوم، شش جفت از شركت‌هاي بزرگ و موفق اروپايي، آسيايي و آمريكاي شمالي مورد تحقيق قرار گرفتند.
نتيجه هر دو فاز آن بود كه شركت‌هاي موفق قادر شده بودند كه ضمن اتخاذ سريع و با كيفيت تصميمات استراتژيك حمايت بخش‌هاي مختلف سازمان را نيز جلب نمايند.
اما چگونه مي‌توان يك تصميم استراتژيك را با اين سه ويژگي اتخاذ كرد؟
براي پاسخگويي به اين سوال، از مجموعه تحقيقات صورت گرفته در شركت‌هاي موفق، چهار رويكرد زير استخراج شد:
- جمع‌آوري و ايجاد مجموعه‌اي از اطلاعات شهودي به منظور تقويت توانايي مديران ارشد براي بررسي سريع و دقيق فرصت‌ها و تهديدها.
- ايجاد محيط كنترل شده براي بيان ديدگاه‌هاي متضاد در خصوص مباحث استراتژيك، بدون اتلاف وقت.
- تعهد به برنامه زمان‌بندي شده در فرايند برنامه‌ريزي.
- حذف رفتارهاي سياسي كه با ايجاد تضادهاي غير بهره‌ور، تنها منجر به اتلاف وقت مي‌گردند. در ادامه به مرور اجمالي هر يك از موارد چهارگانه بالا مي‌پردازيم.
ايجاد مجموعه‌اي از اطلاعات شهودي
يكي از باورهاي غلط برخي مديران آن است كه زمان كافي براي تهيه اطلاعات مورد نياز و همچنين براي ملاقات‌هاي رسمي نداريم. در نتيجه اين مديران با فكر كردن روي تعداد اندكي گزينه در دسترس، تصميم‌گيري نامناسبي مي‌نمايند. اما مديران اثربخش اينگونه نمي‌انديشند. آنها ضمن از دست ندادن زمان، مجموعه‌اي وسيع ازاطلاعات كارا و موثر را جمع‌آوري كرده و بر اساس آن تصميم‌گيري هوشمندانه‌اي انجام مي‌دهند. ايشان در تصميم‌گيري استراتژيك از آمارهاي حسابداري اجتناب مي‌كنند؛ زيرا آنها عقب‌نگر بوده و سخني از آينده ندارند. از سوي ديگر از به‌كارگيري صرف مدل‌هاي رياضي پيش‌بيني آينده نيز احتراز مي‌كنند. زيرا اعتقاد دارند. شرايط محيطي آنچنان ناپايدار است كه مدل‌هاي پيش‌بيني را ناكارآمد نموده است.
در عوض مديران موفق، سعي در تهيه مجموعه‌اي از اطلاعات شهودي و كارآمد دارند تا بتوانند به گونه‌اي ارا و اثربخش آينده را پيش‌بيني نمايند. به عنوان مثال هر مس (نام شركت به دليل عدم رضايت آن مجازي است) يك شركت موفق فروشنده كامپيوتر است. اين شركت قابليت‌هاي تيم مديريت خود را به گونه‌اي جهت داده است كه بتوانند به طور پيوسته تغييرات فرصت و تهديد را در بازار شناسايي كنند. آنها همچنين تعدادي شاخص عملكرد دروني شركت را به صورت ماهيانه و بعضي اوقات هفتگي و يا روزانه جمع‌آوري مي‌نمايند. براي مثال، گردش موجودي كالا، جريان نقدي شركت، ميانگين فروش هر محصول، ميزان تحقق فروش هر محصول نسبت به برنامه، هزينه‌هاي فروش و حاشيه سود ناخالص هر محصول در هر منطقه جغرافيايي. تيم مديرام، شاخص‌هاي فوق را به اطلاعات صرف حسابداري ترجيح مي‌دهد و با اين اطلاعات جهت استراتژيك شركت را تعيين مي‌كنند. براي محصولات جديد و يا مشتريان جديد، شاخص‌هاي خاصي طراحي شده است كه با محاسبه و تحليل آنها در خصوص هر محصول و يا بازار تصميم‌گيري مي‌شود.
علاوه بر شاخص‌هاي عملكرد دروني، تيم مديران، شاخص‌هاي محيطي را نيز تحت نظر دارد. براي مثال آنها به طور مرتب رقباي شركت را از نظر محصولات جديد، شاخص‌هاي كليدي حسابداري و حتي شايعاتي كه در پيرامون شركت‌ها وجود دارد، بررسي مي‌كنند. تمامي مديران ارشد به نوعي در جمع‌آوري و تحليل اين اطلاعات سهيم هستند. براي نمونه، معاونت بازاريابي مسوول جمع‌آوري اطلاعات مربوط به محصولات فعلي و آتي رقيبان است و يا معاونت تحقيق و توسعه، اطلاعات مربوط به تحولات تكنولوژي را جمع‌آوري مي‌كند.
تبادل اطلاعات مرحله بعدي كار را تشكيل مي‌دهد. جلسات الزامي در تعميق درك مديران از داده‌هاي جمع‌آوري شده نقش مهمي بازي مي‌كند. براي برگزاري جلسات از ابزارهاي جديدي نظير كنفرانس‌هاي الكترونيكي و غيره نيز مي‌توان استفاده نمود. اما موضوع مهم، اين است كه هر خبر زماني دارد و تحليل آن در زمان مربوطه معني مي‌دهد و بعد از انقضاي مدت، ديگر آن خبر فاقد ارزش است.
ايجاد محيط كنترل شده براي بيان ديدگاه‌هاي متضاد
در صنايع با رشد زياد، مديران اغلب تصور مي‌كنند كه تضاد منجر به اتلاف وقت مي‌گردد. اين مديران اغلب به دنبال ساده كردن مسئله از طريق محدود كردن تعداد گزينه‌ها مي‌باشند؛ اما مديران موفق به گونه‌اي ديگر عمل مي‌كنند.
تحقيقات نشان داده است كه ايجاد محيط‌هاي كنترل شده براي بيان ديدگاه‌هاي متضاد، منجر به درك عميق‌تر از موضوع و افزايش تعداد راه‌حل‌ها و در نهايت بالا رفتن كيفيت تصميمات استراتژيك مي‌شود. بدون تضاد، مديران اغلب فرصت‌ها را از دست مي‌دهند و در تحليل عناصر كليدي كم‌توان مي‌شوند. بدين جهت مديران موف نه تنها تضاد را تحمل مي‌كنند بلكه آنرا ترويج نيز مي‌نمايند.
يك راه ترويج تضاد، ايجاد تيم‌هاي كاري متشكل از اعضاي متفاوت است. براي مثال بهتر است تيم‌هاي كاري شامل اعضاي غير هم‌سن، غير هم‌جنس و يا از نژادهاي مختلف باشند. شركت ونوس (اسم مجازي است) يكي از شركت‌هاي سيليكون ولي در تمامي تيم‌هاي كاري خود، از كاركنان 20 ساله تا 50 ساله استفاده نموده است. گروه‌ها به طور معمول شامل اروپاييان و زنان نيز مي‌شوند. در اين گروه‌ها سعي شده است كه تخصص‌هاي مختلف مربوط به موضوع نيز حضور داشته باشند تا موضوع از ديدگاه‌هاي مختلف ارزيابي گردد. مديرعامل فارغ‌التحصيل اقتصاد است و معاونت مهندسي از شركت رقيب آمده است. مدير اجرايي فروش نيز فردي با تجربه و دنيا ديده است كه در شركت‌هاي زيادي مشغول به كار بوده است.
در جلسات بيشتر، افراد مسن‌تر به استناد تجربه و ارتباطاتي كه در شركت‌هاي رقيب دارند، موضوعات استراتژيك را تحليل مي‌كنند، در حاليكه جوانتر‌ها بيشتر، افكار جديدي را براي رقابت كردن مطرح مي‌نمايند.
حاصل جلسات نوآوري است. اين نوآوري، استراتژي‌هايي را براي رشد ارايه مي‌دهد كه هم انعطاف‌پذيري تفكرات اعضاء جوانتر را در خود دارد و هم واقع‌گرايي مديران بالغ‌تر را. در توصيف جلسات شركت، معاون بازاريابي مي‌گويد:
«ما خيلي فرياد مي‌زنيم، مي‌خنديم و موضوعات را حل مي‌كنيم»
تعهد به برنامه زمان‌بندي شده
تصميم‌سازان ناكارآمد استراتژيك تصور مي‌كنند كه با چوب دو سر نجس طرف هستند. از يك‌سو آنها فكر مي‌كنند كه استراتژي راهي يگانه است و از سوي ديگر هر كدامشان روي صحت عقيده خود پافشاري مي‌كنند و در نهايت مي‌خواهند كه هر چه سريع‌تر به نتيجه برسند.
در نقطه مقابل تصميم‌سازان موثر سرعت تصميم‌گيري را با هل دادن زياد نمي‌كنند بلكه آنها روي تعهد به برنامه زماني اصرار دارند و تأكيد مي‌كنند كه هر مرحله بايد در زمان خاص خودش نتيجه بدهد. اين سازمان‌ها توانايي خاتمه دادن به بحث‌هاي استراتژيك را در لحظات مناسب دارا بوده و ضمن تمركز نيروي خود حول فرايند برنامه‌ريزي، از حاشيه روي‌اجتناب مي‌كنند.
زمان هر تصميم، بين 2 تا 4 ماه است اما جالب آن است كه در اين قاعده سرانگشتي، به نحو اعجاب‌آوري كارا عمل مي‌كند. ميانگين زمان تصميم‌گيري‌ها به تدريج جمع‌آوري شده و بانك اطلاعاتي را تشكيل مي‌دهد كه براي پيش‌بيني زمان هر تصميم‌گيري مشابه از آن استفاده مي‌شود. براي مثال يك بانك اطلاعاتي مي‌تواند شامل مدت زمان‌هاي تصميم‌گيري روي محصول جديد، تكنولوژي جديد و يا تصميم‌گيري خريد باشد.
شركت‌ها مي‌توانند از روش‌هاي مختلفي براي نهايي كردن تصميم استراتژيك خود بهره ببرند. يك متد مي‌تواند روش 2 مرحله‌اي باشد. در اين روش ابتدا در جلسه‌اي با زمان مشخص سعي مي‌شود ديدگاه‌هاي مديران را به هم نزديك كرد. در صورتي كه همگرايي حاصل شود، تصميم‌گيري پايان مي‌يابد. در غير اين صورت رأي‌گيري مي‌شود و در نهايت اگر همگرايي حاصل نشود، نظر مديرعامل تصميم نهايي خواهد بود.
اجتناب از رفتارهاي سياسي
برخي مديران اجرايي اعتقاد دارند كه ماهيت تصميم‌گيري، سياسي است و غايت و ماهيت تمامي بحث‌ها، در واقع رقابت بين مديران جاه‌طلب است.
سازمان‌هاي كارا از بحث‌هاي سياسي به شدت اجتناب مي‌كنند، زيرا اين بحث‌ها پايه‌هاي اطلاعاتي و تحليل‌هاي كارشناسي تصميمات استراتژيك را نابود مي‌كنند و موجب نزول سطح تصميم‌گيري‌ها مي‌شوند.
مديران كارآمد بحث‌هاي سياسي را موجب اتلاف وقت سازمان دانسته و با يكسري ابزار و روش سعي در كاهش تضادهاي سياسي سازمان دارند. يك روش براي كاهش تضاد، داشتن هدف و چشم‌انداز مشترك در بين مديران ارشد است، زيرا چشم‌انداز به واسطه مورد اجماع همگان بودن، از گسترش بسياري از بحث‌هاي سياسي جلوگيري مي‌كند. روش ديگر، شفاف كردن حوزه‌هاي تصميم‌گيري و وظايف محوله در بين بخش‌ها و تيم‌هاي تصميم‌گيري است.
و اما چيزي كه نبايد فراموش شود، ايجاد فضاي دوستانه و غيررسمي در بين مديران است. محيط دوستانه و ارتباط غير رسمي مي‌تواند از بروز بسياري از تضادهاي سياسي و غيركارا جلوگيري كند. يك روش ايجاد فضاي دوستانه، استفاده از طنز و گفتارهاي غيررسمي در جلسات است. استفاده از جملات غيررسمي و طنزآميز از روش‌ها و ابزارهاي بسيار كارآمد براي شكستن فضاي سياسي است.
بدون دیدگاه