چكيده:

دام اجرايي، ايده جدا بودن استراتژي از اجرا، اخيرا در تفكرات مديريتي، به خوبي جاي گرفته است.

تفكيك اجرا از استراتژي، شكست را تضمين مي‌كند

دام اجرايي، ايده جدا بودن استراتژي از اجرا، اخيرا در تفكرات مديريتي، به خوبي جاي گرفته است.

اگر عبارت «استراتژي معمولي با اجراي خوب، از استراتژي عالي با اجراي ضعيف بهتر است» را در گوگل جست‌وجو كنيد، بيش از 42600 منبع مطالعه خواهيد يافت. اينكه ايده از كجا نشات مي‌گيرد، مشخص نيست، ولي در سال 2002، جامي ديمن، مدير ارشد اجرايي جي‌پي‌مورگان چيس، با استناد بر نتايج حاصل از حباب دات‌كام اظهار داشت: «من يك اجراي تراز اول با استراتژي تراز دوم را به مراتب بيشتر ترجيح مي‌دهم، تا يك ايده زيركانه با اجراي متوسط.» در همان سال، لري باسيدي، مدير ارشد اجرايي سابق الايدسيگنال، به همراه تعدادي ديگر، پرفروش‌ترين كتاب در زمينه اجرايي، با نام «نظم و چگونگي انجام كارها» را منتشر كردند. آنها در اين كتاب اظهار داشتند: «اغلب استراتژي‌ها به خاطر عدم اجراي مناسب شكست مي‌خورند.»

مشكل اصلي اين است كه نظريه ديمن و باسيدي – اجرا، كليد موفقيت استراتژي است- همان قدر كه محبوبيت دارد ناقص نيز هست. محبوبيت اين نظريه، باعث مي‌شود بسياري از محققان، جرات مورد سوال قرار دادن اعتبار آن را نداشته باشند. به‌كارگيري نظريه ديمن و باسيدي ممكن است شما را وارد مسيرهاي غيرضروري و ناكارآمدي كند.

متاسفانه اغلب، اين همان چيزي است كه مردم هنگام تلاش براي درك علت شكست، با آن مواجه مي‌شوند، مخصوصا زماني كه پاي شركت‌هاي مشاوره به ميان مي‌آيد. در حقيقت نظريه ديمن و باسيدي، براي اين شركت‌ها، نعمت بزرگي است، به اين صورت كه به وسيله آن، مي‌توانند ارباب رجوع‌ها را به خاطر ارتكاب هرگونه اشتباه احتمالي، مقصر نشان دهند. در حقيقت شركت‌ها مي‌توانند بگويند: «اين استراتژي ما نخواهد بود كه باعث شكست شما مي‌شود، بلكه اجراي نامناسب استراتژي منجر به اين امر مي‌شود» بدون شك شركت‌هاي مشاوره‌اي، در هر حالت سود مي‌كنند، خواه عملكرد شركت بهتر شود، خواه بدتر. من راه بهتري را براي موفقيت پيشنهاد مي‌كنم؛ يعني به جاي اينكه براي به نتيجه رساندن نظريه، تلاش‌هاي بيهوده انجام دهيد، خيلي ساده اين احتمال را بررسي كنيد كه نظريه شما اشتباه بوده است.

حال بياييد به ارزيابي يك استراتژي زيركانه؛ اما با اجراي ضعيف بپردازيم. اگر يك استراتژي نتايج ضعيفي بدهد، چطور باز هم آن را يك استراتژي زيركانه قلمداد كنيم؟ در واقع، اين يك تعريف غيرمعقول از زيركي است. هدف يك استراتژي، توليد نتايج مثبت است، حال با اينكه استراتژي مذكور اين نياز را مرتفع نمي‌كند، باز هم مي‌توان از آن به عنوان يك استراتژي زيركانه نام برد؟ در واقع چيزي كه در برآورده كردن تنها هدف خود با شكست مواجه مي‌شود، در كجا مي‌تواند زيركانه به حساب ‌آيد؟ آيا يك مبارزه انتخاباتي «زيركانه»، مبارزه‌اي است كه منجر به برنده شدن ديگر نامزدها شود؟ اگر خوب بينديشيم، بايد پذيرفت استراتژي‌اي مي‌تواند زيركانه تلقي شود كه نتايج شايان توجهي در پي داشته باشد. استراتژي‌اي كه نتايج مناسبي را به ‌دنبال نداشته باشد، در حقيقت يك شكست تلقي مي‌شود.

اين جمله كه «ما بايد بين يك استراتژي متوسط با اجراي خوب و يك استراتژي زيركانه با اجراي ضعيف، يكي را انتخاب كنيم»، يك ايده بسيار ناقص است – ايده‌اي كه نامفهوم و غيرمفيد و مملو از پيامدهاي منفي ناخواسته‌ است، اما خبر خوش اينكه، اگر ما نحوه نگرش خود نسبت به استراتژي و اجرا را تغيير دهيم، مي‌توانيم به نتايج خوبي دست پيدا كنيم.

در ابتدا، پيامدهاي ديدگاه فعلي در رابطه با استراتژي را بررسي مي‌نماييم.

يك تشبيه گمراه‌كننده

با توجه به اصول پذيرفته شده، مديران ارشد معمولا به كمك مشاوران خارجي، استراتژي را فرموله مي‌كنند، سپس براي اجرا به قسمت‌هاي ديگر سازمان واگذار مي‌نمايند. يكي از تشبيهات رايج موجود بيان مي‌دارد، درك ما از اين فرآيند به مثابه بدن انسان است. به اين ترتيب كه مغز (مدير ارشد) فكر مي‌كند و تصميم مي‌گيرد و بدن (ديگر افراد سازمان) دستوري را كه مغز داده است اجرا مي‌كنند. عملكرد موفق از دو ركن مجزا تشكيل شده است: فرموله كردن در مغز و اجراي آن در بدن. در مرحله فرموله كردن، مغز تصميم مي‌گيرد، «مثلا من اين چنگال را بر مي‌دارم.» سپس در مرحله اجرا، دست وظيفه دارد چنگال را بردارد. در حقيقت دست انتخاب نمي‌كند، فقط انجام مي‌دهد. جريان يك‌طرفه است، از فرموله‌كننده (مغز) به اجراكننده (بدن). دست در واقع يك عامل اجرايي بدون حق انتخاب (choiceless doer) است.

يك متخصص اعصاب ممكن است ايرادهايي، از ساده‌سازي روابط بين مغز و بدن بگيرد، ولي به هر حال اين تشبيه، يك مدل پذيرفته‌شده است، يعني، استراتژي تصميم‌گيري مي‌كند و گروه اجرايي عمل مي‌كند. براي روشن‌تر شدن موضوع، مثال يك بانك بزرگ محلي را در نظر بگيريد. مدير ارشد اجرايي و تيمش استراتژي نحوه برخورد با مشتري را فرموله مي‌كنند. سپس اين استراتژي به شعبه‌هاي بانك ابلاغ مي‌شود و در آن‌جا سرويس‌هاي ارائه‌دهنده خدمات به مشتري، استراتژي را به صورت روزانه اجرا مي‌كنند. اين سرويس‌هاي ارائه‌دهنده خدمات به مشتري (‍CSRs)، در واقع عوامل اجرايي بدون حق انتخاب (choiceless doer) هستند. آنها تنها، دستورالعملي را اجرا مي‌كنند كه به آنها مي‌گويد، چگونه با مشتري برخورد كنند، چطور معاملات را انجام دهند، چه كالاهايي را ترويج دهند و چگونه آنها را به فروش برسانند. دشواري تصميم‌گيري درباره چگونگي استراتژي، به مقامات بالاتر واگذار مي‌شود، يعني، كساني كه در خط اجرايي مي‌باشند، به هيچ وجه حق انتخاب ندارند و فقط بايد عمل نمايند.

حال تجربه كاري من را با يك بانك محلي (retail bank) در اوايل دهه 1980 بررسي مي‌نماييم. بانك تصميم داشت استراتژي خود را اصلاح نمايد و من كه در آن زمان يك مشاور جوان بودم، از آنها خواستم تا فعاليت‌هاي روزانه يكي از كارمندان بانك را از نزديك ببينم تا درك بهتري از عملكرد بانك پيدا كنم. ماري كه بهترين تحويلدار شعبه خود بود، به من معرفي شد. من در طول چند هفته، نحوه برخورد ماري با مشتريان را زير نظر گرفتم. او با بعضي‌ها خيلي مودب، سريع و بدون معطلي برخورد مي‌كرد. براي برخي ديگر وقت بيشتري مي‌گذاشت، مثلا به آنها پيشنهاد مي‌كرد كه پول مازاد خود را به حساب‌هاي جاري‌شان انتقال دهند تا سود بيشتري از سپرده‌هايشان كسب كنند، يا اينكه بعضي مواقع خدمات جديد بانك را به آنها توضيح مي‌داد و با بعضي ديگر از مشتري‌ها، برخوردي متفاوت داشت، به عنوان مثال، ممكن بود سوال‌هايي در رابطه با فرزندانشان يا تعطيلاتشان يا حتي سلامتي‌شان بپرسد كه البته اين سوال‌ها تا حدودي به امور مالي و بانكي نيز مربوط بود. نحوه نقل و انتقالات پول نيز به همين روش‌هاي گاه غيررسمي انجام مي‌شد كه عموما نقل و انتقال پول از عمليات ديگر بانكي زمان بيشتري مي‌طلبيد. پس آن طور كه به نظر مي‌رسد ماري با هر مشتري به يكي از اين سه روش مذكور برخورد مي‌نمود. پس از مدتي، يك روز ماري را كنار كشيدم و از او دليل متفاوت بودن رفتارش را با هر مشتري جويا شدم. وي در جواب گفت: «مشتري‌ها عموما سه نوع ذائقه دارند. گروه اول به‌طور كلي علاقه‌اي به امور بانكي ندارند. اين گروه از افراد، وارد بانك مي‌شوند، كارشان (سپرده‌گذاري يا انتقال پول) را انجام مي‌دهند و بدون اينكه مشكلي ايجاد كنند، از بانك خارج مي‌شوند. آنها انتظار دارند كه من در عين برخورد مودبانه، كارشان را با سرعت هر چه تمام‌تر انجام دهم و اگر من بخواهم از توصيه‌ها و نكات مالي با آنها سخن بگويم، در جواب من خواهند گفت: اين مسائل در حيطه كاري شما نيست.»

«گروه دوم كساني‌ هستند كه تمايلي به ايجاد رابطه دوستانه با من ندارند؛ اما به من به عنوان مدير خدمات مالي خود نگاه مي‌كنند. اين دسته از مشتري‌ها از من انتظار دارند، تا مراقب آمار حساب‌هاي ديگرشان نيز باشم.» سپس از درون كشوي خود، يك سري كارت‌هاي كوچك بيرون كشيد و گفت: «اين كارت‌هاي كوچك را براي آگاهي از تمامي حساب‌هاي اين‌گونه افراد تهيه كرده‌ام. اين كار به من كمك مي‌كند تا بتوانم در مواقع ضروري توصيه‌هاي مالي لازم را ارائه كنم و اين همان چيزي است كه آنها انتظار دارند. اين در حالي است كه اگر من در رابطه با بچه‌هايشان يا عمل جراحي اخير آنها، سوال بپرسم، آنها اين‌گونه برداشت مي‌كنند كه من دارم وقت آنها را تلف مي‌كنم يا بدتر از آن، دارم در زندگي خصوصيشان دخالت مي‌كنم.»

«و بالاخره گروه سوم از مشتري‌ها، افرادي هستند كه مراجعه به بانك، بخشي از روابط اجتماعي‌شان محسوب مي‌شود و هنگام مراجعه به سراغ تحويل‌دار مورد علاقه‌شان مي‌روند. اگر شما به صف دقت كنيد، عده‌اي از مشتري‌ها را ملاحظه خواهيد كرد كه به ديگران اجازه مي‌دهند، جلوتر از آنها، كارشان را انجام دهند تا اينكه تحويلدار مد نظر خود را خالي ببينند و براي انجام كار خود، پيش او بروند. در برخورد با اين گروه، من موظفم عمليات بانكي‌شان را انجام دهم و در عين حال، با آنها در رابطه با زندگي‌شان گفت‌وگو كنم و اگر اين كار را انجام ندهم، آنها از نحوه خدمات ما ناراضي خواهند شد.»

سپس من از سر كنجكاوي، از ماري درخواست كردم تا دستورالعمل مربوط به تحويلدار را بياورد و قسمت‌هايي را كه در آن‌جا، اين نوع برخورد با مشتري توضيح داده شده است، به من نشان دهد. ماري رنگش مثل گچ ديوار سفيد شد؛ چراكه هيچ كدام از اينها، در دستورالعمل وجود نداشت. ماري گفت: «من اين نوع عملكرد را خودم تجربه كرده‌ام. هدف من رضايت مشتريان است و به همين خاطر هر كاري را كه مي‌توانم براي خرسندي آنها انجام مي‌دهم.»

من گفتم: «اما در بندهاي مياني دستورالعمل اشاره شده است كه شما بايد چنين فايل‌هايي (نظير كارت‌هاي كوچك خانم ماري) تهيه كنيد و پس از ضميمه كردن به يكديگر، آنها را در اختيار بانك قرار دهيد تا سيستم بانكي بتواند به آساني از آنها استفاده نمايد.» (البته سيستم‌هاي بانكي توانايي به روز رساني و ذخيره اطلاعات مشتريان را توسط برنامه‌هاي پيشرفته كامپيوتري پيدا كرده است، درست نظير كارت‌هاي كوچك ماري.) سپس سخنانم را ادامه دادم و گفتم: «در حقيقت تحويلدارها و مشتريان ديگر نيز بايد از تجربه و كارهاي شما استفاده كنند. چرا شما موضوع سه نوع نحوه برخورد با مشتري و انجام كارهاي مختلف مفيد ديگر را با مدير بانك مطرح نمي‌كنيد؟»

اين سخنان براي ماري سنگين بود و او در جواب گفت: «چرا بايد چنين كاري را انجام مي‌دادم؟ من كارم را تا حد توانم به درستي انجام مي‌دهم. كسي براي حرف‌هاي يك تحويلدار اهميتي قائل نمي‌شود.»

ماري به مثابه يك عامل اجرايي بدون انتخاب بود. او دستورالعملي در اختيار داشت كه به او تاكيد مي‌كرد: «تمام وظيفه تو نقل و انتقال پول است، آن را انجام بده و دوستانه رفتار كن»، اما زيركي و تجربه شخصي ماري، باعث مي‌شد، رفتاري متفاوت انجام دهد. او تصميم گرفته بود، شيوه خدماتي خود را به مشتريان ارائه كند و همچنين دريافته بود كه هدف نهايي و اصلي بانك، رضايت و خرسندي مشتريان است. به اين منظور وي مجبور شده بود، نقش خود را به عنوان يك عامل اجرايي بدون انتخاب كنار بگذارد و به جاي پيروي از دستورالعمل تحويلداريش، شيوه برخورد خود را اتخاذ كند و وي شهامت پيدا كرده بود كه خود استراتژي را تعيين كند. ايجاد تمايز بين استراتژي و اجرا ضربه بزرگي به شركت وارد مي‌كند.

براي ماري مثل روز روشن شده بود، او در موقعيتي نيست كه بتواند تاثيري در تصميم‌گيري‌هاي مقامات بالاي شركت بگذارد. با وجود اينكه او تصميم گرفته بود مطابق رسم و رسومات هميشگي عمل نكند و گاه نظر خود را دخيل نمايد، مسوولان شركت و مافوق‌هاي ماري چنين عقيده‌اي نداشتند. به همين خاطر، بانك نمي‌توانست از مزاياي افكار استراتژي ماري بهره‌مند گردد. اين رويه مشكلي است كه من بارها و بارها در طول دوران كارم، مشاهده كرده‌ام. معمولا چيزي كه يك مدير ارشد، خيلي بدان نيازمند است، وجود فردي است كه بتواند با كارمندان و كاركنان معمولي شركت صحبت كند و نحوه كار آنان را جويا شود، در اين صورت مدير ارشد، قادر خواهد بود، از آنچه در اطرافش در محيط كار اتفاق مي‌افتد، آگاهي پيدا كند. (البته اين امر در كمتر جايي مشاهده مي‌شود.) به دست آوردن اين اطلاعات، توسط خود مدير ارشد امكان‌پذير نيست؛ چراكه در مدل طراحي‌شده توسط وي، كارمندان پذيرفته‌اند كه كسي تمايلي به شنيدن حرف‌هاي آنان ندارد.

بدون دیدگاه

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.