چکيده:

بنگاه‌هاي داراي بهترين سابقه در مسير توسعه محصول از سه جنبه حياتي با هم‌سلكان كمتر موفق خود فرق دارند. آيا شركت شما در توسعه محصولات جديد با مشكل مواجه است؟ اگر چنين مشكلي داريد، مي‌توانيد از بنگاه‌هاي برتر نكاتي را بياموزيد.

مديران موفق چه مي‌كنند؟

بنگاه‌هاي داراي بهترين سابقه در مسير توسعه محصول از سه جنبه حياتي با هم‌سلكان كمتر موفق خود فرق دارند.

آيا شركت شما در توسعه محصولات جديد با مشكل مواجه است؟ اگر چنين مشكلي داريد، مي‌توانيد از بنگاه‌هاي برتر نكاتي را بياموزيد.

ما بعد از بررسي و كنكاش روي بيش از 300 كارمند از 28 شركت در سراسر آمريكاي شمالي و اروپا دريافتيم كه بنگاه‌هايي كه بهترين سابقه را در توسعه محصولات خود دارند، سه كار را بهتر از همنوعان كمتر موفق خود انجام مي‌دهند: اين بنگاه‌ها به موقع حس آشكاري را از اهداف پروژه خود به وجود مي‌آورند، فرهنگي قوي را در ارتباط با پروژه خود در محل كارشان مي‌پرورانند و در كل دوره انجام پروژه تماس نزديكي را با مشتريانشان برقرار و حفظ مي‌كنند. هر چند ما بر شركت‌هايي در درون صنايع خودروسازي، تكنولوژي‌هاي پيشرفته و دستگاه‌هاي پزشكي تمركز كرديم، اما اعتقاد داريم كه توليدكنندگان از هر قماشي مي‌توانند از اين تحقيق سود ببرند. در ادامه نگاهي دقيق‌تر به آنچه يافته‌ايم مي‌اندازيم.

شفاف عمل كنيد

هر گاه الزامات پروژه پيش از شروع آن به طرز واضح و شفاف تعيين گرديده و به تيم‌هاي مورد مطالعه ابلاغ مي‌شدند، احتمال موفقيت پروژه مورد بحث افزايش مي‌يافت.

در نظرسنجي ما 70 درصد از افراد فعال در پروژه‌هاي داراي راندمان بالا – پروژه‌هايي كه از لحاظ شاخص راندماني كه فعاليت‌ها را به نتايج ربط مي‌دهد، در يك چهارم بالايي قرار داشتند – گفته‌اند كه از آغاز انجام پروژه تصوير واضحي را از دامنه آن در ذهن داشته‌اند، در حالي كه اين رقم در پروژه‌هاي داراي راندمان پايين فقط يك سوم است. ما به اين نتيجه رسيديم كه فكر نكردن به محدوده پروژه از ابتداي كار – مثلا يك توليدكننده وسايل خانگي از سازندگان بخواهد كه اجاق آشپزي چهارشعله‌ جديدي را طراحي كنند، اما سپس پروژه را توسعه دهد به گونه‌اي كه شامل اجاق‌هاي شش شعله‌ شوند – مي‌تواند منجر به تاخير شود.

بنابراين مشخص شد تيم‌هايي كه داراي دركي آشكار و شفاف از الزامات پروژه هستند، به نحو بهتري مي‌توانند بين راندمان توليد و مسائلي از قبيل هزينه، زمان عرضه محصول به بازار و ريسك پروژه ارتباط برقرار سازند. تنها 19 درصد از تيم‌هاي داراي راندمان ضعيف گفتند كه از اطلاعات لازم براي اتخاذ تصميمات برخوردار بوده‌اند. همچنين گروه‌هاي داراي راندمان بالا در قياس با گروه‌هاي ضعيف با شدت بيشتري روي انتخاب افراد مناسب براي انجام پروژه تمركز مي‌كردند. 47 درصد از بنگاه‌هاي داراي راندمان مناسب پيش از شروع پروژه به تحقيق در رابطه با مجموعه مهارت‌هاي كارگران خود پرداختند تا مطمئن شوند كه تيم پروژه به خوبي گردآوري شده است، اما هيچ يك از بنگاه‌هاي داراي راندمان ضعيف چنين كاري نكردند.

فرهنگ پروژه‌اي را بپرورانيد

شركت‌هاي داراي راندمان بالا كه ما به مطالعه روي آنها پرداختيم، با تبديل توسعه محصول خود به يك اولويت، فرهنگ پروژه‌اي قوي‌اي را نيز به وجود آوردند. آنها تلاش بيشتري را در قياس با شركت‌هاي سست و كاهل – 39 درصد در برابر 12 درصد – جهت به حداقل رساندن اختلال‌هاي درون كارمندان در اثر مقتضيات بيروني و استخدام كارگران كافي در پروژه‌ها انجام دادند. هر گاه افراد داراي مهارت‌هاي بسيار پراهميت و حياتي بيش از حد تحت‌فشار قرار گيرند، غالبا تصميمي را كه بيشترين اهميت را در پروژه دارد و به بهترين وجه در سطح مديريتي گرفته مي‌شود، خود اتخاذ مي‌كنند.

دو سوم از شركت‌‌هاي با راندمان بالا در مقايسه با 39 درصد از شركت‌هاي با راندمان پايين گفتند كه اعضاي تيم‌ها در زمان ناسازگاري منافع كاري خود با پروژه، بيش از آن كه به فكر برآورده ساختن نيازهاي كاركرد شغلي خود باشند، بر موفقيت پروژه تمركز مي‌كنند. همچنين احتمال اينكه مسووليت نظارت بر راندمان شغلي اعضاي تيم به رهبر گروه واگذار شود، در اين شركت‌ها بيشتر از بنگاه‌هاي ضعيف و كاهل است – 44 درصد در برابر 17 درصد.

سه سال پيش يكي از توليدكنندگان دستگاه‌هاي پزشكي آمريكاي شمالي كه در تحقيق ما شركت كرده بود، تلاشي را براي مقابله با كاهش سهم خود در بازار آغاز كرد. اين توليدكننده با اذعان به اينكه يكي از مشكلات اساسي شركت ضعف فرهنگ پروژه‌اي است، مالكيت پروژه و نيز قدرت جذب كارگر، نظارت بر پرسنل و در برخي موارد مسووليت سود و زيان را در تمام طول پروژه به رهبران ارشد تيم واگذار كرد. اين ساختار جديد رهبران گروه را به اتخاذ تصميمات بهتر، حل سريع تعارض‌ها و كاهش تاخيرها تشويق نمود.

با مشتري‌ها صحبت كنيد

مبتكرين موفق در تحقيق ما در سراسر فرآيند توليد و توسعه تماس نزديكي را با مشتريان خود برقرار مي‌كردند. بيش از 80 درصد بنگاه‌هاي داراي راندمان مناسب مي‌گفتند كه در حين فرآيند انجام پروژه، سلايق مشتري‌ها را به طور دوره‌اي مورد آزمون قرار داده و ارزيابي مي‌كردند. اين رقم در شركت‌هاي داراي راندمان پايين تنها 43 درصد بود. آنها همچنين با احتمالي دو برابر اين شركت‌هاي كاهل و تنبل به تحقيق درباره آنچه مشتري‌ها واقعا مي‌خواستند روي مي‌آوردند. اين امر باعث مي‌شود اين بنگاه‌ها بهتر بتوانند ملاحظات مربوط به طراحي را تعيين كرده و عملي سازند و از اين طريق تاخيرهاي پروژه را به حداقل برسانند.

توليدكننده دستگاه‌هاي پزشكي كه ذكر آن رفت، ماتريسي را براي تعيين و مقايسه اهميت مشخصات مختلف كالا از ديد بخش‌هاي گوناگون مشتري‌ها به وجود آورد و سپس روابط ميان كارآيي محصول با مواردي از قبيل قيمت را با دعوت از جراح‌ها و ديگر متخصصين پزشكي جهت استفاده از محصول در شرايط شبيه‌سازي شده كلينيكي مورد آزمون قرار داد. اين امر به تيم اجازه داد كه كالا را پيش از عرضه به بازار به خوبي تنظيم نمايند.

اين كارها چه نتيجه‌اي به همراه داشت؟ سه سال بعد از شروع تلاش‌هاي اين بنگاه جهت تقويت سهم خود در بازار، رضايت كارگران در توليد كالا افزايش يافت. زمان ارائه محصول در بازار در تمام پروژه‌ها بهبود پيدا كرد – تا 40 درصد در بعضي از موارد – و حاشيه سود ناخالص كلي شش درصد بالا رفت.

بدون دیدگاه

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.