مدیریت استراتژیک تامین کنندگان

در طول یک دهه گذشته، کارخانجات خودروسازی بااین نگرش که می توانند از طریق ایجاد شبکه های تامین کننده ناب، همکاریهای مشترک و مدیریت زنجیره تامین به مزیت رقابتی دست یابند، تاکید فزاینده ای بر روی این رویکردها اعمال کرده اند. در حقیقت، شرکتهای برجسته صنعتی بیش از نیمی از منافع مالیشان را برروی خرید مواد اولیه و قطعات مورد نیاز سرمایه گذاری کرده و این سهم سر

مایه گذاری با گرایشهای اخیر به سمت کوچک سازی شرکتهای خودروسازی و توجه بیشتر به منبع یابی بیرونی در حال افزایش است. این مقاله در صدد است تا پس از معرفی مدل‌های مطرح در زمینه مدیریت تامین کنندگان و تحلیل و مقایسه آنها، به معرفی شراکتهای استراتژیک و رده بندی استراتژیک تامین کنندگان بپردازد.

مقدمه

امروزه تعداد قطعات محصولات مدرن صنعتی (به عنوان نمونه، خودرو) به قدری زیاد شده است که مسئله تامین این قطعات و مدیریت تامین کنندگان آنها به مشکل بزرگی برای شرکتهای تولیدکننده تبدیل شده است و به علاوه از آنجا که هرکدام از این قطعات باید در ابتدا به دقت طراحی و سپس ساخته شده و در اختیار مونتاژگر نهایی قرار گیرند، هماهنــگ کردن و مدیریت این مهم، کاری بس طاقت فرساست.

برای حل این مشکل، هنری فورد در سال 1950 پیشنهاد کرد که شاید بهتر باشد که بسیاری از قطعاتی که در داخل خود شرکت ساخته و تولید می شوند، از طریــــــق تامیــن کنندگان خارجی فراهم شوند. بدین صورت که با ارائه یک نقشه دقیق به قطعه سازان، باکمترین مبلغ پیشنهادی توسط آنها قرارداد امضا شده و این قرارداد نیز بیش از یک سال نباشد. بعد از آن هم، در هنگام وقوع معضلات اقتصادی، او بهترین راهکار را در انفصال از تامین کنندگان از طریق فسخ قرارداد می دید.

در اواسط دهه 1980، که تولید انبوه دیگر مقرون به صرفه نبود، شرکتهایی مثل جنرال موتورز و کرایسلر، تامین کنندگان داخلی خود را کاهش دادند. دلیل این امر آن بود که موفقیت ژاپنی ها را در سیستم های تامین شان، دستمزد پایین شرکتهای تامین کننده بیرونی می دانستند. آنها به تجربه دریافتند که شیوه ای که ژاپنی ها اتخاذ کرده اند (که امروزه به تامین ناب LEAN SUPPLY ، معروف شده است) گوی سبقت را از آنها ربوده است. ژاپنی ها در این روش، از همان ابتدا تامین کننده تمام قطعاتشان را انتخاب می کنند و در این حالت اساس انتخاب تامین کننده دیگر تنها معیار قیمت نیست. بلکه معیار انتخاب، سابقه همکاری و گذشته ای است که از عملکرد تامین کنندگان موجود است.

خلاصه اینکه، امروزه گرایش اکثر شرکتهای بزرگ در جای جای دنیا به سمت روشی مشابه روش مدیریت تامینی است که ژاپنی ها اتخاذ کرده اند. به بیان دیگر، به نظر می‌رسد که آنها این روش را به عنوان کارآمدترین روش مدیریت تامین کنندگان برگزیده اند.

مدلهای دوگانه مدیریت تامین کنندگان

باتوجه به تجربیات عملی و نیز مطالعات آکادمیک در مورد چگونگی بهینه سازی مدیریت تامین کنندگان، تاکنون دو مدل کاملاً متفاوت ظهور کرده است:

الف) مدل زورمدارانه(ARM’S LENGTHMODEL) : نگرشی سنتی است که از نظریه کاهش وابستگی به تامین کنندگان که منجر به بیشینه شدن توان چانه زنی (BARGAINING POWER) می شود، حمایت مـی‌کند. کاربرد اصلی این مدل در استراتژی خرید شرکتهای خریدار برای حفظ تامین کنندگان توام با پرهیز از هرگونه تعهدی در قبال آنها متجلی می شود. مایکل پورتر در توصیف مدل مذکور که در ایالات متحده به عنوان موثرترین و کارآمدترین رویکرد مدیریت تامیـن کنندگان پذیرفته شده است، چنین مـــی گوید: «هدف در فعالیت خرید، یافتن مکانیسم هایی به منظور متعادل سازی یا فایق آمدن برتوان منابع تامین است. خرید یک قلم

کالا می تواند به نوبت به تامین کنندگان مختلفی واگذار شود تا از این طریق، توان چانه زنی شرکت بهبود یابد.» (JEFFRY H. DYER 8 ET98)

ب) مدل مشارکتی(PARTNERSHIP MODEL) : رویکرد نوینی است که در آن طرفین براعتماد به یکدیگر تکیه کرده و در واقع با غنی کردن سطح اطلاعاتی که به اشتراک می گذارند، سرمایه گذاری قابل توجهی در زمینه مشارکت به عمل می آورند. این امر به نوبه خود، کاهش هزینه ها، بهبود کیفیت و تسریع در توسعه محصول را در پی خواهد داشت. لازم به توضیح است که موفقیت شرکتهای ژاپنی بیشتر مرهون برقراری و حفظ روابط با تامین کنندگان در قالب چنین راهبردی است.

مقایسه مدل های زورمدارانه و مشارکتی

مطالعات گذشته نشان می دهند که روابط زورمدارانه در مدیریت تامین کنندگان در چند زمینه کلیدی با روابط مشارکتی ضدیت دارند. این زمینه ها عبارتند از:

– طول مدت قرارداد؛

– تداوم رابطه (امکان تجدید قرارداد)؛

– سطح به اشتراک گذاری اطلاعات؛

– سرمایه گذاریهای ویژه در خصوص رابطه فـی مابین؛

– سطح اعتماد فی مابین.

اتخاذ هریک از دومدل مشارکتی یا زورمدارانه، پیامدهای متفاوتی را هم برای شرکتهای خریدار و هم برای شرکتهای تامیـــن کننده در پی خواهد داشت.

در مدل زورمدارانه، سطح به اشتـراک‌گذاری تامین کنندگان بین خریداران از مدل مشارکتی بیشتر است. این بدان خاطر است که در این مدل به علت عدم وجود انحصار در استفاده از یک تامین کننده خاص توسط یک خریدار خاص، هر خریداری مــــی تواند از هر تامین کننده ای دعوت به همکاری کند از جمله پیامدهــــای این امر، می توان به موارد زیر اشاره کرد:

– به علت دریافت سفارش از چندین خریدار، تامین کنندگان به راحتی به اقتصاد تعداد بهینه (تیراژ مطلوب سفارشات) دست خواهند یافت؛

– به واسطه کارکردن با چندین خریدار، بسیاری از تامین کنندگان مستعد به وسعت، اندازه و مقیاس خریداران ارتقا می یابند؛

– از طرف دیگر، در جریان کار با چندین خریدار، وسعت یادگیری تامین کنند گان از خریداران افزایش خواهد یافت؛

– در مقابل، باتلاش برای حفظ منابع تامین مختلف و سطح بالای توان چانه زنی مورد نیاز، خریـــــداران به وسعت، اندازه و مقیاس تامین کنندگان تنزل می یابند.

اما در مدل مشارکتی، تامین کنندگان سرمایه گذاریهای کلانی در خصوص رابطه فـی مابین به انجام رسانده و فعالیتهایشــان را به طور نزدیک و تنگاتنگی با خریداری که مشتری اصلی آنها محسوب می شود، هماهنگ می‌کنند. به همین خاطر، خریداران نیز از اختصاص درآمد (ناشی از سفارش) به تامیـــن کنندگان خود لذت می برند. از جمله پیامدهای اتخاذ این مدل، می توان به موارد زیر اشاره کرد:

– به علت انحصاری بودن استفاده از تامین کنندگان، آنها به راحتی به اقتصاد تعداد بهینه دست نخواهند یافت؛

– به واسطه کار با یک خریدار (عموماً)، اغلب تامین کنندگان از لحاظ وسعت، اندازه و مقیاس کوچک باقی می مانند؛

– در جریان کار با یک خریدار، وسعت یادگیری تامین کنندگان از خریداران کاهش مـی یابد؛

– در این مدل تا زمانی که موفقیت خریداران (به عنوان مثال، رسیدن به انعطاف پذیری در تولید) به تامین کنندگان وابسته باشد، آنها از محرکهای بالقوه ای جهت مساعدت به تامین کنندگان بهره می جویند.

چگونگی دستیابی همزمان به مزایای هر دو مدل

در یک تقسیم بندی کلی، ورودیهای هر سازمان را می توان به دو دسته تقسیم کرد:

– ورودیهای ضروری اما غیراستراتژیک؛(NECESSARY BUT NON- STRATEGIC INPUTS)

– ورودیهای استراتژیک (STRATEGIC INPUTS)

در چارچوب تعریف، ورودیهای استراتژیک، به ورودیهای باارزش بالایی اطلاق می شوند که شایستگیهای پایه ای شرکت خریدار را رقم زده و در متنوع سازی محصولات آن شرکت نقش بالقوه ای ایفا مـــی کنند. به عنوان مثال، در صنایع خودرویی، ورودیهای استراتژیک به مجموعه هایی نظیر مجموعه های انتقال قدرت و موتور، تهویه مطبوع، بدنه و جعبه ابزار و …… اطلاق می شود.

در مقابل، ورودیهای ضروری اما غیراستراتژیک، به ورودیهایی اطلاق می شوند که مشخصه مهمی در خلق تمایز در محصولات خریدار به شمار نمی روند. از جمله ورودیهای ضروری اما غیر استراتژیک در صنایع خودرویی، می توان به قطعاتی نظیر کمربندهای ایمنی، تایرها، باتریها، قطعات استاندارد (پیچ و مهره ها) و… اشاره کرد. ورودیهای غیراستراتژیک در دو بعد کلیدی با ورودیهای استراتژیک تفاوت دارند:

– نیاز به سرمایه گذاری در خصوص رابطه؛

– ارزش افزوده اجزا،

در مورد ورودیهای ضروری اما غیراستراتژیک، سطح وابستگی محدودی بین خریدار و تامین کننده وجود داشته و به هماهنگی چندانی نیاز نیست. در نتیجه، نیاز کمی به سرمایه گذاری در خصوص رابطه احساس می شود و از طرفی، ارزش افزوده ای که چنین ورودیهایی برای خریدار به ارمغان مـی آورند، به نسبت پایین تر از ورودیهای استراتژیک است. بنابراین، می توان گفت که ورودیهای غیراستراتژیک، توانمندی کمتری برای تحت تاثیر قراردادن هزینه یا ارزش محصولات نهایی خریدار دارند.

باتوجه به تقسیم بندی فوق، مطالعات به عمل آمده در زمینه روابط میان خریداران و تامین کنندگان پیشنهاد می کنند که برای دستیابی به مزایای هر دو مدل مشارکتی و زورمدارانه، ابتدا باید تامین کنندگان را از لحاظ استراتژیک بودن مورد تجزیه و تحلیل قرار داده و آنگاه آنها را نیز به دو گروه تقسیم کرد:

گروه اول – گروهی که ورودیهای ضروری اما غیر استراتژیک را تامین می کنند؛

گروه دوم – گروهی که ورودیهای استراتژیک را تامین می کنند.

کوتاه سخن اینکه برای بهینه سازی استراتژیک خرید هر شرکتی، این دو گروه از تامین کنندگان باید به گونه های متفاوتی تحت مدیریت واقع شوند.

روابط زورمدارانه بادوام

به منظور تامین ورودیهای ضروری اما غیراستراتژیک، شاید بهتر باشد که شرکتهای خریدار به مدلی که اصطلاحاً به مدل روابط زورمدارانه بادوام (DURABLE ARMS’ LENGTH RELATIONSHIPS) مشهور است، روی آورند. به هرحال، این روزها در اکثر صنایع، نگرش سنتی روابط زورمدارانه – که در آن خریداران مکرراً از منابع تامین مختلفی خرید می کنند – دیگر یک نگرش اقتصادی ملموس به حساب نمی آید. برای اثبات حقانیت این گفته، می توان به سه دلیل زیر استناد کرد:

– هزینه های عملیاتی و اجرایی کار با تعداد زیادی از تامین کنندگان، اساساً از منافع آن فراتر خواهد رفت؛

– تقسیم سفارشها بین چندین تامین کننده، از قدرت تامین کنندگان در راستای دستیابی به تیراژ اقتصادی تولید خواهد کاست؛

– شرکتهای خریدار می توانند به جای استفاده از تامین کنندگان مختلف، با انتخاب دو یا سه تامین کننده مقتدر و کارآمد و ایجاد رقابت شدید میان آنها، به نتایج مطلوبتری دست یابند.

در شرایط واقعی، مدل زورمدارانه بادوام در جنبه های زیر با مدل سنتی زورمدارانه تفاوت دارد:

– در مدل زورمدارانه بادوام، انتخاب اولیه تامین کنندگان، نیازمند مقایسه و محک زنی برخی قابلیتهاست که تعیین می کنند کدام تامین کننده در بلندمدت پتانسیل لازم برای ارائه کمترین قیمـــــت را دارد. آنگاه دو یا سه تامین کننده به عنوان تامین کنندگان بلندمدت انتخاب مـــی شوند. اما مدل سنتی زورمدارانه، گروه بزرگی از تامین کنندگان را بدون توجه به قابلیتها یا هزینه های کارکرد و مدیریت آنها برمی گزیند.

– در مدل زورمدارانه بادوام، برخلاف مدل سنتی زورمدارانـــــه، خریدار و تامین کننده، سرمایه گذاریهــــای خاصی در زمینه مکانیسم های هماهنگی بین کارخانه ای نظیر سیستم های دریافت سفارش، تبادل الکترونیکی داده ها و سیستم های لجستیکی به انجام می رسانند که نتیجه این امر، تحویل سفارشها در مکان و زمان مورد نظر خریدار خواهد بود.

– سرانجام، تا وقتی که قیمتهای پیشنهادی از طرف تامین کننده قابل رقابت باشد، زمینه ادامه همکاری فراهم بوده و عموماً مقایسه مکرر قیمــــت برای حفظ رقابت بین دو یا سه تامین کننده موردنظر ضروری به نظر می رسد.

باتوجه به دلایل فوق، می توان نتیجه گرفت که نگرش زورمدارانه بادوام نسبت به نگرش زورمدارانه سنتی از مزایای بارز زیر برخوردار است:

– هزینه تدارکات را به حداقل می رساند؛

– به تامین کنندگان اجازه خواهد داد که تیراژ تولیدی محصولاتشان را به خصوص در مورد محصولات استاندارد، به تیراژ اقتصادی برسانند؛

– رقابت شدید با سایر تامین کنندگان را حفظ کنند.

در پایان باید متذکر شویم که عبارت روابط زورمدارانه بادوام، تا زمانی که روابط زورمدارانه، قراردادهای کوتاه مدت را به قراردادهای بلندمدت ترجیح دهند، رویایی بیش نخواهد بود.

شراکتهای استراتژیک

شراکت استراتژیک(STRATEGIC PARTNERSHIP) میان خریدار و تامین کننده، زمانی ضروری به نظر می رسد که سازمان تامین کننده، ورودیهای استراتژیک برای سازمان خریدار فراهم می کند. عموماً چنین ورودیهایی جزء قطعات استاندارد صنعتی نبوده و با قرارگرفتن در کنار سایر اجزا در محصول نهایی است که منافعشان به چشم می آید.

به واسطه منافع بالقوه خرید سفارشی (به عنوان مثال، کیفیت بالاتر و تنوع محصول)، تامین ورودیهای استراتژیک، سطح بالایی از هماهنگی میـــــان خریدار و تامین کننده را می طلبند. بنابراین، شراکت استراتژیک، نیازمند دخالت طرفین شراکت در عملیات متقابل است. برای توضیح بیشتر، مهندسان طراحی در شرکتهای تامین کننده اجزای استراتژیک، باید به هماهنگی مطلوبی با مهندسان طراحی در شرکت خریدار برسند تا محصولی بی عیب و عاری از عدم انطباق در امر مونتاژ حاصل شود.

باتوجه به توضیحات فوق، واضح است که شرکت تامین کننده باید به منظور هماهنگ شدن با شرکت خریدار و تامین اجزای سفارش شده، سرمایه گذاریهای عمده ای در خصوص رابطه فی مابین به عمل آورد. این سرمایه گذاری می تواند در مواردی نظیر تجهیزات و ماشین آلات خاص، پرسنل خاص و فرآیندهای پیوسته تولید انجام شود.

به واسطه دخالتهای عملیاتی (و در نتیجه روابط عملیاتی فی مابین) و نیز سرمایه گذاریهای ویژه در خصوص رابطه فی مابین، مرزهای سازمانی میان خریدار و تامین کننده یکی پس از دیگری از میان برداشته شده و سرنوشت طرفین به یکدیگر گره خواهد خورد. به علاوه، سازگاری انگیزه های طرفین بالاست، چرا که هر گروه سرمایه گذاریهایش را مختص طرف مقابل به انجام رسانده و در واقع، این سرمایه گذاریها در زمینه های دیگر حاصلی نخواهد داشت. بنابراین، هریک از طرفین انگیزه بالایی برای کمک و منفعت رسانی به طرف دیگر دارد

اما از طرفی دیگر، برای برقراری یک شراکت استراتژیک، شرکتهای خریدار مـــــی بایست حائز قابلیتهای خاصی باشند. از جمله مهمترین این قابلیتها، می توان به موارد زیر اشاره کرد:

– محک زنی و مقایسه قابلیتهـــــــــای تامین کنندگان، به گونه ای که مطمئن شوند بهترین تامین کنندگان ممکن را انتخـــاب کرده اند؛

– توسعه اعتماد، تااینکه سازمانهای تامین کننده نسبت به سرمایه گذاری در خصوص رابطه و تبادل اطلاعات رغبت نشان دهند؛

– تبادل دانش و تجربیات بین شرکتی، تااینکه بــه طور موثری فعالیتهای بین سازمانی را هماهنگ کرده و یادگیریهای بین سازمانی را ارتقا دهند.

حال می خواهیم بدانیم که هر مدلی در چه شرایطی نوعی تصمیم بهینه برای شرکتها تلقی می شود. معمولاً برقراری شراکت استراتژیک بیشتر در موارد زیر ضروری تلقی می شود:

– در صنایع محصولات ترکیبی، جایی که تقاضاهای پیچیده و متنوع، ارزش هماهنگیهای بین شرکتی را افزایش می دهد؛

– در طول یک توسعه بلندمدت اقتصادی، زمانی که کمبود منابع شایع باشد؛

– زمانی که ایجاد ارزش در بلندمدت (به عنوان مثال، کیفیت و تکنولوژی) هدف قرار گیرد.

از طرف دیگر، در موارد زیر روابط زورمدارانه بادوام از مقبولیت بیشتری برخوردار است:

– در صنایع تولید محصولات ساده و یا صنایع با سطوح بالایی از استاندارد اجزا (صنایع تولید محصولات استاندارد نظیر پیچ و مهره و…)؛

– هنگامی که کاهش هزینه در کوتاه مدت، هدف اصلی صنعت باشد.

باتوجه به تمام مفاهیمی که در مورد شراکتهای استراتژیک و روابط زورمدارانه بادوام بیان شد، شاید مقبول باشد که از وجوه تمایز روابط زورمدارانه بادوام و روابط مشارکتی نیز حرفی به میان آید. جدول 3 درصدد است تا این وجه تمایز را به گونه ای مختصر اما فراگیر ارائه دهد.

رده بندی استراتژیک تامین کنندگان

همان طوری که قبلاً ذکر شد، معمولاً شرکتهای خریدار به منظور مدیریت تامین‌کنندگانشان، آنها را به دو گروه تقسیم می کنند. گروه اول، شامل تامین کنندگانی است که قطعات ضروری اما غیراستراتژیک را تامین کرده و گروه دوم، شامل تامین کنندگانی است که قطعات استراتژیک را تامین می کنند. در اصطلاح حرفه ای، به تامین کنندگان گروه اول، تامین کنندگان مستقل و به تامین کنندگان گروه دوم، تامین کنندگان وابسته می گویند. برای توضیح بیشتر از شکل 1 کمک می گیریم.

همان طوری که از شکل پیداست. دایره کوچک، انجمن تامین کنندگان وابسته را نشان می دهد. اعضای این انجمن، شامل آن دسته از تامین کنندگانی است که به واسطه سطح مصرف قطعه تامینی و سطح وابستگی متقابل موجود میان آنها و خریدار موردنظر، مجبورند به طور نزدیک و تنگاتنگی با شرکت مذکور همکاری کنند. نکته ای که در اینجا جالب توجه می نماید، این است که هر تامین کننــده ای نمی تواند به عضویت این انجمن درآید. این امر در درجه اول از آنجا ناشی می شود که اغلب ماهیت اطلاعات تبادلی میان خریدار و تامین کنندگان وابسته، اختصاصی و محرمانه بوده و خریدار نیاز دارد که به طور نزدیکی با چنین تامین کنندگانی هماهنگ شود. البته در بعضی از موارد، خریدار درصد کوچکی (معمولاً کمتر از 10 درصد) از تامین کنندگان مستقل خود را نیز به عضویت این انجمن درآورده و حتی پرسنلی را نیز به این شرکتها اعزام خواهد کرد. خلاصه اینکه، این انجمن شامل تامین کنندگان وابسته و درصد کوچکی از تامین کنندگان مستقل است که جو رقابتی مثبتی برای تامین کنندگان وابسته ایجاد مـــــی کنند.

دایره بزرگ، انجمن دومی از تامین کنندگان را معرفی می کند که عضویت در آن برای همه تامین کنندگان رده اول آزاد است. تامین‌‌‌کنندگان عضو این انجمن – که اجازه عضویت در انجمن اول یا همان انجمن تامین کنندگان وابسته را ندارند – تمایل دارندکه دست به استانداردسازی بیشتری زده و کماکان قطعاتی نظیر تایرها، باتریها، کمربندها و… را که اهمیت چندانی در تولیدات خریدار ندارند، تولید کنند. در نتیجه در این سطح، اندیشیدن به روابط نزدیک میان خریدار و تامین کننده و مشارکت در فعالیتهایی نظیر طراحی، توسعه و تولید از اهمیت چندانی برخوردار نیست.

در ادامه متذکر می شویم که غالباً مساعدتهای ویژه خریدار به تامین کنندگان وابسته اش تعلق گرفته و باقی تامین کنندگان مجبورند که هم راستا با فعالیتهای شرکت خریدار و انجمن مربوطه به کارشان ادامه داده و یا به هر طریقی، شایستگیها و انگیزه مشارکتشان را برای مراجع ذی صلاح شرکت خریدار به اثبات رسانند تا لااقل در آینده بتوانند با جلب توجه مسئولان شرکت مذکور، در قالب انجمن تامین کنندگان وابسته قرار گیرند. نهایت اینکه، بادقت در چنین الگویـی، منافع رده بندی استراتژیک تامین کنندگان قابل رویت است.

نتیجه گیری

هدف این مقاله، معرفی و مقایسه انواع مدلهایی است که تاکنون در مورد مدیریت تامین کنندگان به کار گرفته شده است.

از آنچه تاکنون گفته شد، می توان نتیجه گرفت که مونتاژگران کالاهای صنعتی مدرن و پیچیده (مانند خودرو)، باید در زمینه مدیریت تامین کنندگان قطعاتشان حساسیت بیشتری به خرج داده و درواقع برحسب استراتژیک یا عدم استراتژیک بودن قطعه مورد نظر در فرآیند شکل دهی محصول نهایی، به انتخاب تامین کنندگان همت گمارند. لازم به توضیح است که هرچند تامین هر قطعه ای، مدیریت تامین کننده مورد نظر را می طلبد، اما در مورد قطعات استراتژیک، این موضوع از اهمیت ویژه ای برخوردار بوده و نیازمند آن است که به مسائلی نظیر طول مدت قرارداد، تداوم رابطه، سطح به اشتراک گذاری اطلاعات، سرمایه گذاریهای ویژه در خصوص رابطه فی مابین و سطح اعتماد فی مابین توجه بیشتری معطوف گردد. بنابراین، شرکتهایی در آینده از مزیت نسبی رقابتی برخوردار خواهند بود که بتوانند در زمینه مدیریت استراتژیک تامین کنندگانشان موفق تر از سایر رقبا عمل کنند.1

منابع

1 – MONCZKA R., TRENT R., AND HANDFIELD, R. B. (1998). “PURCHASING AND SUPPLY CHAIN MANAGEMENT”, SOUTH-WESTERN COLLEGE PUBLISHING.

2 – HANDFIELD R. B., AND NICHOLS E.L., (1999). “INTRODUCTION TO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT”, NEW JERSEY, PRENTICE HALL.

3 – COOPER R., AND SLAGMUDAR R. (1999). SUPPLY CHAIN DEVELOPMENT FOR THE LEAN ENTERPRISE INTERORGANIZATIONAL COST MANAGEMENT”, THE IME FOUNDATION FOR APPLIED RESEARCH, INC., PRODUCTIVITY PUBLISHING.

4 – DOWLATSHAHI S., (1999). “BARGAINING POWER IN BUYER-SUPPLIER RELATIONSHIPS’, PRODUCTION & INVENTORY MANAGEMENT JOURNAL, FIRST QUARTER, APICS, 27-35.

5 – JEFFREY H. DYER, DONG SUNG CHU AND WUJIN CHU (WINTER 1998). “STRATEGIC SUPPLIER SEGMENTATION, THE NEXT “BEST PRACTICE” IN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT”.

6 – تیموری، ابراهیم؛«ارائه مدلهایی برای سیستم مدیریت زنجیره عرضه»؛ پایان نامه دکترای مهندسی صنایع؛ دانشگاه علم و صنعت ایران؛ اسفند 1378.

7 – ریاضی، افشین: «طراحی یک رویه جهت ارزیابی، انتخاب و توسعه تامین کنندگان در مدیریت زنجیره تامین»؛ پایان نامه کارشناسی ارشد مهندسی سیستمها، دانشگاه علم و صنعت ایران؛ پاییز 79.

8 – غضنفری، م؛ ریاضی، الف؛ کاظمی، م؛ «مدیریت زنجیره تامین و اهمیت روابط در آن»؛ مجله تدبیر – سال دوازدهم، شماره 117؛ آبان ماه 1380

9 – غضنفری، م؛ ریاضی، الف؛ کاظمی، م؛ «نقش نوین خرید در مدیریت زنجیره تامین»؛ مجله مدیریت، سال یازدهم، شماره 55 و 56، آذر و دی 1380.

بدون دیدگاه

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.