امروزه مانند گذشته مصر‏ف كنندگان دیگر حاضر به پذیرش هرنوع كالا یا خدمتی نیستند و از این رو سازمانهایی از دور رقابت خارج می شوند كه نتوانند انتظارات مشتریان خو د را تامین كنند.

مدیریت كیفیت فراگیر فرآیندی است كه براساس آن مدیریت با مشاركت كاركنان، مشتریان و اعتباردهندگان به بهبود مستمر كیفیثت می پردازد. هر فردی در سازمان از مدیر اجرایی تا پایین ترین سطح كاركنان در فرآیند مدیریت كیفیت فراگیر مشاركت دارند. ارائه كیفیت به همه مشتریان یكی از چالشهای مدیریت كیفیت فراگیر در بازار رقابت جهانی است. مدل چنگالی یكی از مدل های مدیریت كیفیت است كه از نظر تئوری براساس سیستم دانش بنیادی دمینگ و از نظر عملی براساس سیستم های كنترل كیفیت فراگیر ژاپنی ها تنظیم شده است. مدیریت كیفیت فراگیر یك ماده مغذی برای تغذیه سازمان است تا كاركنان آن انرژی لازم برای تحول كیفی را دریافت دارند.

هدف مدیریت وظایف متقاطع توسعه، استانداردسازی، كنترل، بهبود و ابداع فرآیندهای سازمانی در میان بخشهای مختلف سازمان است.

مقدمه

از دهه 1950 میلادی به بعد كیفیت باسرعت فزاینده ای در ابعاد جهانی مورد توجه تولیدكنندگان كالاها و ارائه كنندگان خدمات و مشتریان آنها قرار گرفته است. با پیشرفت علم و تكنولوژی، انتظار مصرف كنندگان كالاها و خدمات برای دریافت خدمات مطلوب و كالاهای مرغوب افزایش یافته است. دیگر مانند گذشته، آنها حاضر به پذیرفتن هرنوع كالا یا خدمتی نیستند. بنابراین، ضرورت فوق موجب از دور رقابت خارج شدن سازمانهایی می شود كه قادر به تامین و برآورده ساختن نیازها و انتظارات مشتریان خود نباشند. از طرف دیگر، با وجود بازار رقابت كامل جهانی امكان بقا برای تولیدكنندگانی كم است كه در راستای استانداردهای پذیرفته جهانی قدم بر نمی دارند.

مدیریت كیفیت فراگیر فرایندی است كه براساس آن مدیریت با مشاركت كاركنان، مشتریان و اعتباردهندگان به بهبود مستمر كیفیت می پردازد كه به جلب رضایت مشتری منجر می شود. به عبارت دیگر، مدیریت كیفیت فراگیر یك استراتژی سازمانی است كه از طریق به كارگیری روشهای كیفی، خدمات و تولیدات باكیفیت بالا به مشتریان ارائه می كند. مدیریت كیفیت یك استراتژی فراگیر سازمان است كه در سطوح عالی مدیریت شكل می گیرد و سپس در سازمان جریان می یابد. هر فردی در سازمان از مدیر اجرایی تا پایین ترین سطح كاركنان در فرایند مدیریت كیفیت فراگیر مشاركت دارند.

واژه فراگیر در مدیریت كیفیت فراگیر وجه تمایز این استراتژی از بازرسی سنتی، كنترل كیفی و تضمین كیفیت است. واژه كیفیت در مدیریت كیفیت فراگیر به معنای كالای بدون عیب نیست، بلكه چیزی فراتر از آن است. در حقیقت مدیریت كیفیت فراگیر بیشتر متوجه خدمات كیفی است تااینكه بر كیفیت كالاها توجه داشته باشد. در مدیریت كیفیت فراگیر، كیفیت توسط مشتری تعریف می شود. بنابراین، خدمات باید به گونه ای سازماندهی شود كه انتظارات مشتری را برآورده سازد. انتظارات مشتری به خاطر متغیرهای سن، جنس، شخصیت، شغل، رتبه اقتصادی، اجتماعی و… تغییر می كند. به عبارت دیگر، آنچه كه برای یك مشتری كیفیت محسوب می شود، ممكن است برای مشتری دیگر فاقد كیفیت محسوب شود. ارائه كیفیت به همه مشتریان یكی از چالشهای مدیریت كیفیت فراگیر در بازار رقابت جهانی است.

مدیریت كیفیت فراگیر یك سیستم هزینه – اثربخش برای انسجام تلاشهای بهبود كیفی مستمر افراد در كلیه سطوح سازمان برای ارائه خدمات و كالاهایی است كه رضایت مشتریان را تضمین می كند. مدیریت كیفیت فراگیر جستجوگر اینست كه فرهنگی را ایجاد كند تا كلیــه كاركنان به وسیله آن به طور مداوم سازماندهی كارشان را بانگرش برآورده ساختن نیازمندی هایی متغیر و متنوع مشتریان بهبود بخشند.

اجزای مدیریت كیفیت فراگیر

برای مدیریت كیفی فراگیر سه جزء بیان شده است:

! مشتری به عنوان عامل اصلی تعیین كننده كیفیت؛

! كارگروهی به عنوان وسیله ای برای یكپارچگی و انسجام اهداف؛

! یك نگــرش علمی تصمیم گیری براساس جمع آوری و تحلیل داده ها.

برای به كارگیری مدیریت كیفیت فراگیر، موارد زیر باید به كار گرفته شوند:

1 – آموزش: برای اینكه كاركنان را قادر سازد تا در كلیه سطوح سازمان حداكثر مشاركت را داشته باشند، به آموزش نیاز است. برخی ازاین آموزشها باید متوجه شناسایی مشتریان داخلی و خارجی سازمان و نیازهای آنها و توانایی حل گروهی مسئله باشد.

2- كار گروهی: افراد برای حل مسایل باید قادر باشند با گروهها بهصورت موقتی یا دایمی كار كنند.

3 – ساختار كیفی: فرایند بهبود كیفی باید توسط ساختاری كه در كلیه سطوح سازمان گسترش دارد، حمایت شود.

4 – كنترل آماری: مجموعه ای از روشهای آماری باید در سازمان برای اندازه گیری و تحلیل نتایج به كار گرفته شود.   كراسبی (1979) یك شبكه مدیریت كیفیت را بیان كرد كه برای به كارگیری بهبود كیفی پنـــج مرحله از نامطلوب ترین وضعیت تا مطلــوب ترین وضعیت را بیان می كند:

! عدم اطمینان : مدیر در زمینه بهبود كیفیت به عنوان یك ابزار مدیریتی مثبت اطلاعاتی ندارد. با مشكلات به محض وقوع مقابله می شود و هیچ كس قادر به شناسایی این مسئله نیست كه چرا مشكلات روی می دهند؛

! بیداری : مدیر به این مسئله پی می برد كه مدیریت كیفیت مفید است ولی هنوز منابع را برای اجرای آن به كار نمی گیرد. برای مدیر این دلایل مطرح می شود كه چرا این ستاده ها كیفیت ندارند و درمی یابد كه مدیریت كیفیت می تواند راهگشا باشد.

! روشنگری و تنویر افكار: مدیر تصمیم به بـكارگیری یك برنامه كیفی رسمی می گیرد. یك سیستم اقدامات اصلاحی وضع و مدیر نسبت به كیفیت متعهد می گردد.

! عقلانیت و خردگرایی: مدیر به مرحله ای می رسد كه تحولات دایمی می تواند روی دهد. مشكلات به زودی شناسایی شده و كاركنان به طور فعال در فرایند بهبود كیفی مشاركت می كنند و پیشگیری از نواقص معمول می شود؛

! اطمینــان : مدیر هر سازمان به این توافــق مــی رسند كه تحولات دائمی می تواند اعمال شود. سیستم پیشگیری اطمینان می دهد كه مشكلات مهم نمی تواند روی دهد و بهبود كیفی یك فعالیت طبیعی و عادی می گردد.

یكی از وظایف اولیه مدیریت ارشد در زمینه مدیریت كیفیت فراگیر این است كه تئوری ها، مدلها و تكنیك های مختلف در این زمینه را فراگیرد و سپس یك مدل مدیریت كیفیت مناسب برای سازمان خود طراحی كند؛ زیرا مدلهای مدیریت كیفیت فراگیر از سازمانی به سازمان دیگر متفاوت است.   مدل چنگالی؛ یكی ازمدلهای مدیریت كیفیت است كه ازنظر تئوری براساس سیستم دانش بنیادی دمینگ و ازنظر عملی براساس سیستم های كنترل كیفیت فراگیر ژاپنی ها تنظیم شده است. این مدل توالی فعالیتهایی را نشان می دهد كه برای ایجاد تحول كیفی در سازمان باید به كار گرفته شود. این مدل شبیه یك چنگال با یك دسته، یك گردن و سه شاخك است (شكل شماره یك). دسته این چنگال »تعهد مدیریت« را نسبت به تحول كیفی نشان می دهد. گردن چنگال بیانگر »آموزش مدیریت« است. شاخك اول »مدیریت روزانه«، شاخك دوم »مدیریت وظایف متقاطع« و شاخك سوم »مدیریت سیاستگذاری«(7) است.

در این مدل ازقیاس چنگال استفاده شده است؛ زیرا مدیریت كیفیت فراگیر به كارگیری یك ماده مغذی برای سازمان است كه یك سازمان را تغذیه می كند تا كاركنان آن انرژی لازم را برای تحول كیفی دریافت دارند.

مدیریت كیفیت یك سفر بدون پایان است و همـان طور كه هر سفری با یك گام شروع می شود، به محض اینكه مدیریت سازمان اولین گام را دراین زمینه بردارد، سازمان مدیریت كیفیت را شروع می كند. نیازها و محركهای مختلفی وجود دارد كه موجب می شود سازمان مدیریت كیفیت را به كارگیرد. برخی از این عوامل عبارتند از  :

1 – نیازهای روزافزون مشتری؛

2 – بهبود تصویر سازمان؛

3 – افزایش سهم بازار؛

4 – بهبود روحیه كاركنان؛

5 – خلق یك دیدگاه و رسالت جدید؛

6 – بهبود ارتباطات؛

7 – فرایند استانداردسازی؛

8 – خلق روشهای بهینه؛

9 – بهبود محیط فیزیكی؛

10 – حل مسایل قبل از وقوع بحرانها؛

11 – اصلاح خلاءها و كاستیها؛

12 – بهینه سازی مستندسازی فرایندها؛

13 – بهبود طراحی فرایندها، تولیدات و خدمات؛

14 – بهبود تولید كالاها و ارائه خدمات؛

15 – افزایش سود و منافع؛

16 – تولید كالاهای استاندارد در پایین ترین هزینه و مناسب بازار.

وجود این موانعی برسر راه كیفیت وجود دارد كه مدیریت ارشد سازمان باید به آن توجه داشته باشد. برخی از این موانع عبارتند از:

1 – عدم توانایی برای ایجاد تحول؛

2 – عدم توانایی حفظ نیروی محركه برای ایجاد تحول؛

3 – عدم وجود سبك مدیریتی واحد؛

4 – كمبود رهبری مشاركتی درازمدت؛

5 – عدم توانایی تغییر فرهنگ سازمان؛

6 – كمبود ارتباطات موثر؛

7 – كمبود مقررات موردنیاز برای تحول؛

8 – ترس از كنترل دقیق توسط سرپرست؛

9 – ترس از دست دادن استقلال و اصالت فردی؛

10 – ترس از فرایند استانداردسازی؛

11 – ترس از انعطاف ناپذیری؛

12 – كمبود منابع انسانی و مالی؛

13 – كمبود آموزش؛

14 – كمبود تعهد مدیریت.

كمبود تعهد مدیریت، تلاشهای مدیریت كیفی را قبل از شروع متوقف خواهد كرد. همان طور كه گفتیم مدیریت ارشد انرژی لازم برای ایجاد تحول در سازمان را تولید و هدایت می كند. دو منبع شناخته شده برای ایجاد این انرژی وجود دارد: بحران و چشم انداز. ممكن است مشكلات و بحرانهایی موجب شود تا مدیر ارشد به دنبال راههایی برای غلبه بر این شرایط بحرانی باشد و یا اینكه دید چشم انداز سازمانی، آینده ای را در نظر دارد كه لازمه آن ایجاد تحولی اساسی در سازمان است.

مدیر ارشد ممكن است از مشاوران برای همكاری دعوت كند تا نقاط ضعف و قوت سازمان را به مدیریت نشان دهند. كارشناسان و متخصصان به مدیریت ارشد در زمینه توسعه یك برنامه تحول كمك می كند. پس از آن مدیر ارشد كمیته اجرایی را تشكیل می دهد. هدف كمیته، اجرای برنامه مذكور است. این امر از طریق آموزش اعضای كمیته اجرایی قابل حصول است. كمیته اجرایی برنامه ای برای انتقال فعالیتهـــای ایجـاد تحول برای كلیه گروه های ذی نفع تدوین می كند.

گردن: آموزش مدیریت

گردن این چنگال بیانگر فعالیتهای آموزشی و خود بهسازی مدیران ارشد است. مطالعه دانش بنیادی مدیریت كیفیت فراگیر، تئوری ها، اصول و مفاهیم و مدلهای تغییر و تحول برای فهم شالوده تئوری و عملی مدیریت جدید الزامی است. علاوه براین، موجب سازگاری و غلبه بر مشكلات ناشی از تغییر و تحول خواهدشد.

پس از اینكه مدیریت ارشد سازمان متعهد به انجام تحول گردید، اعضای سازمان نیز وارد یك دوره آموزش و خودبهسازی می شوند. یكی از وظایف اولیه كمیته اجرایی، تشكیل یك یا چند گروه آموزشی و خود بهسازی است كه روی حوزه های زیر متمركز می شوند.

! مطالعه سیستم اطلاعات و دانش بنیادی؛

! پاسخ به سوالات مطرح شده در زمینه مدیریت كیفیت؛

! طراحی گروههای مطالعه در زمینه هریك از اصول چهارده گانه دمینگ؛

! شناسایی و حل موانع شخصی در زمینه تغییر و تحول.

سیستم دانش بنیادی مدیریت كیفیت فراگیر توسط كمیته اجرایی تحت راهنمایی مشاوران مدیریت كیفیت توضیح داده می شود. مشاور مربوطه محیطی را ایجاد می كند كه در آن اعضای گروه فهم و درك خود را درمورد چگونگی تاثیرگذاری سیستم دانش بنیادی بر تصمیم گیریهای فردی و سازمانی توسعه می دهند. این امر از طریق برگزاری جلسات گروهی و كارگاههای مربوطه میسر می گردد.

طراحی گروههای مطالعه در زمینه هریك از اصول چهارده گانه دمینگ وظیفه دیگر كمیته اجرایی است. وظیفه هریك از این گروهها برطرف ساختن موانع سازمانی بر سر راه تحول با مطالعه و بهره گیری از سیستم دانش بنیادی است. به عنوان مثال، گروهی كه در زمینه اصل دوازدهم دمینگ كارمی كند؛ »موانعی كه موجب می شود كاركنان احساس غرور نكنند را از میان بردارید« به شناسایی سیستم ارزیابی عملكرد سازمان به عنوان یك مانع می پردازند واز سیستم دانش بنیادی به عنوان اساسی برای مطالعه و طراحی مجدد فرایند استفاده می كنند.   حوزه دیگری كه در آموزش و خود بهسازی مدیریت مهم است، شناسایی و برطرف كردن موانع شخصی بر سر راه تحول است. هر عضوی از كمیته اجرایی پیشنهاد خود را آزمایش می كند تا میزان تاثیر آن را در توسعه تحول كیفی سازمانی مشخص سازد. شناسایی و رفع موانع شخصی یكی از مهمترین بخشهای ایجاد تحول است؛ زیرا به شناسایی علتهای ریشهای بیشتر شكستها و كاستیهای معمول و كمبود تعهد مدیریت ارشد منجر می گردد. برگزاری جلسات خصوصی بین مشاوران و مدیر می تواند در این زمینه كمك كند.

شاخه اول: مدیریت روزانه

تجدید نظر مدیریت موجب تعیین انحرافات بین نتایج واقعی و اهداف سازمانی می گردد. اگر بررسیها و تجدیدنظرهای مدیرت به درستی انجام شود، جایی برای تحریف فرایندها و یا مقصر جلوه دادن كاركنان برای مشكلات خارج از كنتــرل آنها باقـی نمی ماند. برای مشكلات روزانه كه از طریق بررسیهای منظم قابل رفع نیستند، می توان از گزارش بهبود كیفیت استفاده كرد. گزارش بهبود كیفیت، گزارش تلاشهای ارتقای فرایند را استاندارد كرده و به اجتناب از خطاهای عقلی در تجزیه و تحلیل كمك می كند. علاوه براین، به كارگیری كوششهای بهبود فرایند را در سطح سازمان تسهیل می كند. گزارش بهبود كیفیت شامل هفت مرحله است:   1 – انتخاب یك فرایند؛ 2 – درك وضعیت موجود؛ 3 – تجزیه و تحلیل وضعیت موجود؛ 4 – تبدیل برنامه به عمل؛ 5 – اثربخشی برنامه ها؛ 6 – استانداردسازی روشهای عملیاتی؛ 7 – برنامه ریزی برای اقدامات.   بنابراین، در مدیریت روزانه، ابتدا به كاركنان قدرت داده می شود تا بااستفاده از چرخه SDSA بهترین روش انجام كار را تثبیت كنند. سپس به آنها اختیار داده می شود تا با استفاده از جرخه PDSA بهترین روش انجام كار را توسعه داده و ابداع كنند. از طرف مدیریت ارشد، ستادی برای هماهنگی فعالیتهای این گروههای مختلف ارتقای فرایند تشكیل می شود.

شاخه دوم، مدیریت وظایف متقاطع

مدیریت وظایف متقاطع لازمه مدل مدیریت كیفیت است؛ زیرا وظایف عمودی و افقی مدیریت را با هم ادغام می سازد. هدف مدیریت وظایف متقاطع توسعه، استانداردسازی، كنترل، بهبود و ابداع فرایندهای سازمانی در میان بخشهای مختلف سازمان است. پروفسور كائورو ایشی كاوا (1) (KAORU ISHIKAWA) معتقد است:   »همان طور كه پارچه از بافته شدن تار وپود به دست می آید، اگر وظایف افقی و عمودی مدیریــت نیز در هم ادغــــام شود، سازمان بـه صورت یك سیستم یكپارچـه و جامع درمی آید«.   اعضای كمیته اجرایی، گروههای اصلی وظایف متقاطع را تشكیل می دهند. سپرستان هریك از گروهها تعیین و آموزشهای لازم را دریافت می دارند. سرپرست گروه اعضای گروه خود را با مشاوره كمیته اجرایی انتخاب می كند. حداقل اعضای گروه باید پنج نفر باشد. اعضای گروه باید در زمینه های تئوری و عملی مورد نظر آموزش ببینند. مدیریت وظایف متقاطع شامل فعالیتهای زیر است:

1 – توسعه، استانداردسازی، كنترل، بهسازی و ابداع فرایندهای وظایف متقاطع؛

2 – توسعه ابزارهای اندازه گیری و سنجش فرایندهای وظایف متقاطع؛

3 – هماهنگی و بهینه سازی فرایندهای وظایف متقاطع با فرایندهای بخشی؛

4 – اختصاص منابع برای فرایندهای وظایف متقاطع و فرایندهای بخشی؛

5 – حصول اطمینان از اینكه هربخشی فرایندهای وظایف متقاطع به كارگرفته شده در مدیریت روزانه را توسعه می بخشند؛

6 – پایش فرایندهای وظایف متقاطع بااهداف از قبل تعیین شده؛

7 – استفاده از چرخه PDSA برای كاهش انحراف بین عملكرد فرایندها و نیازهای مشتریان.

بدون دیدگاه

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.