مدتها پيش از اين ماكياولي گفته بود ”پيشنگري منافع فراواني به همراه دارد“؛ با اين وجود او به اين مساله اشاره نكرده بود كه چگونه يك سازمان، نهاد و يا بنگاه كسب و كار ميتواند قابليت پيشنگري خود را به منظور كشف و شناسايي فرصتهاي طلايي و پرهيز از پرتگاههاي غفلتزدگي راهبردي بهبود بخشد. در عصر تغييرات پيچيده و حركتهاي شتابان علم و فناوري، پيشنگري و دستيابي به مزيت برتري راهبردي در گرو شگردهاي پيشرفتهي جمعآوري اطلاعات، مدلهاي نوين تصميمگيري و پاسخگويي عملي است. اين ابزارها و شگردها به يك سازمان اجازه ميدهند كه از اطلاعات راهبردي محيط خارجي و داخلي در راستاي رسيدن به آرمانهاي سازمان بهرهبرداي كرده، از غفلتزدگي پرهيز كند و ازفرصتهاي نوپديد بهترين استفاده را برده و تهديدهاي نوظهور را به فرصت طلايي تبديل كند

ناكامي در پيشنگري رويدادها و روندها ميتواند پيامدهاي ناگواري به همراه داشته باشد. مثالهاي برجستهاي از بيتوجهي به پيشنگري و ناديده انگاشتن تغييرات محيط خارجي را ميتوان در سازمانهاي بزرگ و مهم برشمرد. شركتهاي آي.بي.ام

در بخش اعظم دههي 80 ميلادي شركت آي.بي.ام نشانههاي پيدايش تغيير در صنعت را ناديده گرفت. اين شركت در شرايطي كه براي ايفاي نقش در عرصهي تجارت رايانههاي شخصي مهيا شده بود، وارد بازار ابررايانهها شد. شركت جنرال موتورز هم به علايم ظهور و بروز بحران انرژي در اواخر دههي شصت و افزايش جذابيت اتومبيلهاي كوچك و كم مصرف ژاپني توجه چنداني نكرد. اين بيتوجهي موجب شد شركت معظم جنرال موتورز با كاهش 30 درصدي ارزش سهام خود روبرو شود. شركت بزرگ زنجيرهاي سرس هم در تمامي فروشگاههاي خود به كار بيهودهي توليد و فروش كالا تنها با مارك تجاري خود و همگنسازي فروشگاههاي بزرگ و سامانهي ملي در راستاي اين سياست ادامه داد، حال آن كه مشتريان به دنبال ماركهاي متنوع در فروشگاهها و كيفيت بيشتر در محصولات و خدمات بودند

در حالي كه تغيير درونمايهي اصلي و بخشي از سرشت فعاليتهاي عصر ما را تشكيل ميدهد، ملاحظهي راهبردي خردورزانه اين است كه آيا تغيير سازمان و بنگاه شما را درگير بحرانهاي مختلف ميكند، يا اين كه شما را قادر ميسازد از آيندهنگاري

الكساندر جي.ترومن مدير عامل شركت فورد موتور در اين خصوص ميگويد:

[1]، جنرال موتورز[2]، سرس[3] و سيبياس[4] از جمله سازمانهايي هستند كه پيشنگري تغييرات خارجي مهم و تاثيرگذار را ناديده گرفته و پيامدهاي ناگوار آن را پذيرا شدهاند: . [5] و پيشنگري[6] در راستاي مديريت تغيير به شيوهاي آرام، آگاهانه و نظامي يافته استفاده كنيد؟ طرحريزي آيندهي يك سازمان، بنگاه يا دولت تنها به وسيلهي تكنيكهاي اطلاعاتي پيشرفته، الگوهاي نوين، قدرت پاسخگويي و محاسبهي علمي امكانپذير است. براي ماندگاري و موفقيت در آينده بايد مهارتهاي پويش محيطي را با ارتباط دادن به اطلاعات برخاسته از سامانهي اطلاعاتي راهبردي دربارهي پيشرفتها در محيط خارجي و تطبيق و تشريح آن در درون سازمان كامل كنيد. :

فناوريها در حال تغييرات است، بازارها هم دستخوش دگرگوني ميشوند. سازمانها و بنگاههايي كه تغييرات را پيشبيني كنند ترقي خواهند كرد؛ آن دسته از سازمانها كه همچون عصر حاضر پويا و شاداب نباشند، در هنگامهي پايان ميهاني حضور نخواهند داشت.“

هدف اين نوشتار توصيف ابزارهاي مديريت پيشنگر، پويش محيطي و بيان فنون و فرايندهايي است كه براي پيشنگري و شكلدهي به آيندهي سازمانها ميتوان از آنها استفاده كرد

مدل فرآیند تصمیم گیری در مدیریت پيش‌نگر

مدل فرآیند تصمیم گیری در مدیریت پيش‌نگر (شکل 1) نمودار گردش اطلاعات بیرونی ـ دروني را نشان می دهد که با موفقیت چشمگیری در بسیاری از محیط‌های سازمانی به‌کار گرفته شده است. به اين روش ” الگوي فرآیند تصمیم“ گفته می‌شود، زيرا بر سطح رويدادهاي نوظهور تمرکز کرده و برای مدیران سازمان، مجالی پيش‌دستانه و بهنگام برای ارزیابی و تصمیم‌گیری پيرامون اين موضوعات و براساس اهميت و تأثیر بالقوه‌ي آن‌ها بر روی سازمان فراهم مي‌سازد. در ادامه، این فرآیند و ابزار‌های كاربردي موجود برای تشریح و ارزیابی مطالب توصیف مي‌شود

تشخیص رويدادهاي نوظهور

[7] چرخه زندگی یک رويداد را در 4 مرحله بیان مي‌كند. او به این موضوع اشاره مي‌كند که، بدون یک پاسخ تجاری مناسب، انتظارات اجتماعی امروز تبدیل به موضوعات سیاسی فردا (دستور جلسه)، نیازهای قانونی روز بعد (رسمیت) و جریمه‌های دادگاهی (کنترل) روز ديگر می‌شود. همان‌طور که شکل 2 نشان مي‌دهد، هر چه میزان علايم تغيير افزایش یابد، اختیارات سازمانی كمتر شده و در مقابل، مسوولیت‌های سازمانی افزایش می یابد. بنابراین، هر چه رويدادها و روندهاي نوظهور و در حال شكل‌گيري زودتر تشخیص داده شوند، گزینه‌های بیشتری بر اقدام و انتخاب در اختيار خواهیم داشت. :

دیده‌بانی و پایش

[8] طول مدت و دوام، جهت و سوگيري، شتاب و فراوانی علايم را تخمین می‌زند. روندها در واقع توصیفاتی از حرکت‌های اجتماعی، فناورانه، اقتصادی، زيست‌محیطی و یا سیاسی[9] طی زمان هستند. آن‌ها مفاهيم و اقداماتي را که سازمان در آینده به کار خواهد برد، تعریف می‌کنند (به‌طور مثال کاهش یا افزایش در خانواده ‌هایی با درآمد بیش از پانصد هزار تومان). رويدادها، پیشرفت‌هایی هستند که با وقوع خود، آینده را تغییر می‌دهند (براي مثال تحریم نفتی). روند‌ها و رويدادهادر تلاقي با يكديگر موضوعاتي مانند حفاظت محيط‌زيست، مسووليت محصول، تأمين انرژي و فناوري را شكل مي‌دهند.

پيش‌فرض براي چالش‌ها

:ما تجارت پول می کنیم نه اتومبیل؛

 

سياست‌هاي سخت‌گيرانه و تمركزگرايانه‌ي نظارتي در تجارت، راز مديريت اجرايي موفق است؛


بازار اتومبیل امریکا از بازار ساير نقاط جهان جداست؛

 

رقابت خارجي تنها 15 درصد بازار را شامل مي‌شود؛

 

منابع سوخت و انرژی همیشه فراوان خواهند بود.؛

 

کارگران كم‌ارزش هستند و تأثیری بر بهره‌وري ندارند؛

 

اتومبیل ‌ها در وهله‌ي نخست نماد هستند و برای خریدارانی که هر سال اتومبیل خود را عوض می کنند، مدل از کیفیت مهم‌تر است؛

مديران بايد به‌اندازه‌ي لازم تشويق شوند و ترفيع يابند؛

گرايش مصرف‌كنندگان و تحركات آن‌ها بيانگر نگراني و نارضايتي نيست؛

و موفقيت در گرو داشتن منابع مالي براي استفاده‌ي شتابان از نوآوري‌هاي ديگران است.

با وجود آن كه براساس ظواهر امر، هيچ چيزي خلاف اين پيش‌فرض‌ها ديده نمي‌شد، در ميانه‌ي دهه‌ي هفتاد صنعت خودرو در امريكا رفته، رفته اعتبار و بازار خود را از دست داد. محيط جهاني در اين دهه‌ به شدت در حال تغيير بود؛ پس از تحريم نفت در سال 1973، قيمت گازوييل افزايش يافت و اتومبيل‌هاي ژاپني به سواحل امريكا هجوم آوردند و مصرف‌كنندگان ملاك و معيار خريد خود را از طرح به كيفيت تغيير دادند، خانواده‌ها كوچك و كوچك‌تر شد، ديدگاه تغيير كرد و تعامل با دولت به مفهوم پذيرش دخالت تلقي شد. بيست سال طول كشيد تا شركت جنرال موتورز در فرضيات منسوخ شده‌ي خود بازنگري كند و آن‌ها را از فهرست پيش‌فرض‌ها و پارادايم‌ها خارج سازد

كاستي‌سنجي در محيط

از ديگر ابزارهاي تشخيص رويدادها و روندهاي مهم كه از شيوه‌ي تفكريِ معكوس يا بيروني ـ دروني سود مي‌جويد، توجه به نقاط كاستي در رويدادها است. بررسي نقاط ضعف، ابتدا به‌عنوان روش تحليل كاستي‌ها، به‌وسيله‌ي مؤسسه‌ي تحقيقات بين‌المللي استنفورد در سال 1977 ابداع شد. اين روش فرصت‌هاي هوشمندانه و مغفول يا تهديدهايي را نشان‌ مي‌دهد كه از محيط خارجي، فعاليت عادي سازماني را تحت تأثير قرار مي‌دهد. اين ابزار گونه‌اي از تفكر راهبردي است كه مديران را مجبور مي‌سازد رخدادها و روندهاي مذكور را پيش از تبديل به بحران يا فرصت‌هاي سوخته از ديدگاه دوست و دشمن مشاهده كنند. كاستي‌سنجي براساس 4 فرض شكل مي‌گيرد

. :سازمان برای رفع برخی نیازهای اجتماعی به‌وجود می‌آید؛

 

سازمان‌ها نسبت به تغییرات محیط خارجي حساس و آسيب‌پذير هستند؛

 

 

سازمان‌ها به محيط پيراموني خود وابستگي و اتكا دارند؛

و سازمان‌ها توسط بسیاری از اجزای مهم حمایت می شوند.

سازمان‌ها شبیه سکوهای دريايي حفاری نفت هستند که ستون‌ها و تکیه‌گاه‌‌های آن‌ها به اعماق دریا رفته تا بر روی لايه‌هاي سنگ بستر دريا مستحكم شود. سنگ بستر براي سازمان‌ها، جامعه است و تکیه‌گاه‌ها و ستون‌ها انتظارات آن‌ها از جامعه برای بقا است


تکیه‌گاه‌های یک سازمان شامل مواردي به شرح ذيل است:

:نیاز‌ها و خواسته‌‌هایی که به دنبال آن است؛


توانایی‌‌های ويژه که برای انجام وظايف به آن‌ها نیاز دارد؛


منابع و سرمایه‌‌هایی که بر آن تکیه می‌کند؛


مشتريان و كاربران اصلي؛

ثبات قيمت در مواجهه با رقيبان؛


نماها و نمادها؛


فناوري‌هايي كه بر آن تكيه مي‌كند؛ و


انسجام تولیدات و خدمات.

كاستي‌سنجي، این تکیه‌گاه‌ها را از منظر نقاط قوت كنوني بررسی می کند. سپس تکیه‌گاه‌‌ها به پرسش تبديل مي‌شوند: چه نیاز‌ها و خواسته ‌هایی برای سازمان اهمیت دارد؟ سازمان به چه منابعی متکی است؟ چه مزيت‌هاي رقابتي و قیمتی در دسترس هستند؟ سازمان به چه توانایی‌‌های ويژه‌اي نیاز دارد؟ كدام فناوري‌ها اساس آن را تشکیل می‌دهند؟

برای آن که به درک درستی از چگونگی آسیب پذیری سازمان در مقابل آن دسته از عوامل خارجی دست یابیم که احساس دوستانه‌ی کمتر و حتا حس دشمنی را برمي‌انگيزند، كاستي‌سنجي به بررسي آسيب‌پذيري تكيه‌گاه‌ها در شرايط ضعف، حذف، تغيير يا ايجاد بي‌نظمي بنيادين در آن‌ها مي‌پردازد

نقاط ضعف ممکن است برآيند نیرو‌های رقابتی، مداخله‌ي دولت، ابتکارات گروهی خاص، کشفیات علمی یا افشاگری رسانه‌‌ها باشد

كاستي‌سنجي میزان آگاهی و حساسیت نسبت به نیرو‌های برون‌سازماني را توسعه مي‌بخشد. این نتایج می توانند به شما کمک کنند تا مباحث راهبردی را در سطح و پيش از آن كه به بحران بدل شوند، تشخيص دهيد

سناریو‌ها

سناريوها در حقيقت راه‌هاي ممكن به سوي آينده هستند. به بيان ديگر، سناريوها ترتيب و توالي فرضي رويدادهايي هستند كه به‌منظور تمركز بر فرايندهاي سببي و نقاط تصميم‌گيري ساخته شده‌اند. خلق سناريو راهي براي انديشيدن پيرامون مسايل مهم و فرايندهاي سببي آن‌ها، يافتن راه‌هاي ممكن تحقق اين مسايل و كشف تأثيراتي است كه مي‌تواند بر صنعت يا سازمان داشته و پيش‌بيني برنامه‌هايي است كه مي‌توانند براي حل اين مسايل مفيد واقع شوند.

هدف سناريوها، روشن ساختن ترديد، ابهام‌ و عدم قعطيت‌ها است. سناريوها به تعيين پيامدهاي وقوع يك موضوع از خلال راه‌هاي مختلف جايگزين كمك كرده و رهبران سازمان را قادر مي‌سازند به بررسي تأثيرات آن در طول زمان، بينديشند

 

آماده‌سازي چكيده‌ي موضوع

الف. كليدواژه‌ها و عبارات كانوني موضوع؛

ب. یک بحث در مورد پیش زمینه‌ي موضوع؛

پ. توصیفاتی پيرامون روند‌ها، نیرو‌های مؤثر و دست‌اندركاران که بر آن تأثیر می گذارند؛

ت. توصیفي پيش‌نگرانه پيرامون دورنمای آیندهي آن؛ و

ث. مفهوم بالقوه‌ي آن در سازمان

 

اولویت‌سنجي موضوع

 

قالب‌بندي موضوعات دسته‌ي نخست برا ي مديريت

:طرح تعیین مالک موضوع؛


تشكيل گروه اقدام بر روي موضوع؛


اجراي ارزيابي موقعيتي؛


اجراي تحليل تأثير متقاطع؛

اجراي ارزیابی پيرامون دست‌اندركاران و ذينفعان؛


تعریف جایگاه سازمانی؛


تعریف اهداف ذينفعان و دست‌اندركاران

تعيين اهداف فني و يا عملي؛


تعريف و اجراي برنامه‌ي اقدام؛ و

سنجش و تنظيم صحيح.

ارزیابی عملکرد

قالب‌ريزي موضوعات دسته‌ي دوم براي اصلاح وتعيين سوگيري


اين اصلاحات اغلب نيازمند مداخله‌ي بخش‌ها و قسمت‌هاي مختلف سازمان هستند. ابتدا اين پرسش مطرح مي‌شودكه كدام بخش بيش از ساير بخش‌ها تحت تأثير قرار مي‌گيرد و چه كسي در سازمان بيشترين اطلاعات در اين حوزه را در اختيار دارد؟

واگذاری مسوولیت‌‌های درون سازمانی

بررسي تعيين سوگيري در يك موضوع كه زمان اقدام بر روي آن به سر آمده است، نامشخص بوده و به همين دليل نيازمند تفكر راهبردي ويژه‌اي است كه سازمان مي‌تواند در خود ايجاد كند. اين اقدام نبايد به طور كامل به افراد گروه مديريت پيش‌نگر واگذار شود، بلكه بايد اعضاي بخش‌هايي را به خدمت گيرد كه بيشترين تأثير را مي‌پذيرند


اجماع پيرامون تأثير رويدادها

روبرو مي‌شود، ضمن بررسي شركت‌هاي مختلف خارج از صنعت هوانوردي، اطلاعات ارزشمندي را به‌دست مي‌آورد كه ساختار سياست سازماني شركت در ارايه‌ي خدمات را بسيار ساده مي‌كند.

پایش موضوع

پاسخ راهبردي: اصلاح يا اقدام

قالب‌ريزي موضوعات دسته‌ي سوم براي پايش

در اواخر دهه‌ي 1980، شركت موتورولا اطلاعات گسترده‌ای پیرامون رابطهي استفاده از تلفن‌ همراه و آسیب احتمالي عصب انسان در اختیار داشت. با این وجود از اطلاعات ياد شده برای مدیریت موضوع استفاده نشد. در همين حال يك سهامدار خارجی رابطه‌ی قطعی میان تلفن‌‌های همراه و آسیب‌‌های عصبی را افشا و مناظره‌اي عمومی در اين زمينه برپا کرد و شركت موتورولا را به باد انتقاد گرفت

 

مدیریت پيش‌نگر تا حد زیادی به فرايندها و مسوولیت ‌ها متکی است. امتزاج جریان اطلاعات راهبردی در یک سازمان با پذيرش مسوولیت در برابر آن اطلاعات، برای موفقیت عملکرد فرآیند ضروری است. در حالی‌که ممكن است موضوعات نوظهور پیچیده بوده و درک آن‌ها دشوار باشد، اما فرآیندی که موضوعات درگیر آن هستند، نباید دشوار و پیچیده باشد. استفاده از الگوي تصميم / فرآیند در شکل 1 و نمودار چرخه‌ي كار پاسخ‌گویی در شکل 3 به شما کمک می‌کند که جریان اطلاعات راهبردی و پاسخ‌گویی به آن اطلاعات را در فرآیند مدیریت یک موضوع دنبال کنید. ساختار جريان اطلاعات راهبردي و پاسخ‌گويي بايد ساده طراحي شود. زمان براي مديريت بسيار گرانبها است. اگرچه مجموعه‌ي فرايند مي‌تواند بسيار مهم باشد، اما نبايد پيچيده، دست و پاگير و مانع انجام كارهاي روزمره باشد

در ادامه، عناصر کلیدی مدل پاسخ گویی در مدیریت پيش‌نگر توصيف خواهند شد

کاركرد مدیریت پيش‌نگر

:سامانه‌ي اطلاعاتي روندها‌ي راهبردي را اصلاح و نگهداري كند؛

·

موضوعات را از خلال منابع فراوان تشخيص داده و شناسايي كند؛

·

اطلاعات روندها را به‌صورت چكيده‌ي موضوع برای بررسي و مشاهده‌ي شوراي راهبري سازمان‌دهي، جمع‌آوري و تجزیه و تحلیل کند؛ و

·

اقدام و خط‌مشي گروه‌ها را تسهيل كند.

شوراي راهبري

.

افراد برگزيده براي اين شورا اغلب گزارش‌هاي خود را به‌طور مستقيم در اختيار مديرعامل مي‌گذارند. اين مديران به رشد و سودآوري به‌عنوان بخشي از وظايف حرفه‌اي خود توجه داشته و دانش عميقي پيرامون سازمان و ديد روشني نسبت به عوامل و نيروهاي تأثيرگذار بر سازمان دارند

.

این مدیران باید

:

·

چكيده‌ي موضوعات آماده شده از سوي مدير منابع را بررسي و تحليل كنند؛

·

ضرورت و درجه‌ي اهميت فرصت‌ها يا تهديدها را تعيين كنند؛

·

از معیارهایی مشخص برای درجه بندی موضوعات برمبناي احتمال وقوع، اندازه‌ و چگونگي تأثیر و ميزان اثري که سازمان می تواند یا باید بر آنها داشته باشد، استفاده کنند؛ و

·

میزان مداخله‌ي سازمان را براساس اجماع و وفاق تعیین کنند (به طور مثال دسته بندی موضوعات به حوزه‌هاي مختلف).

فرایند مدیریت موضوع

.

هنگامي كه شوراي راهبري موضوعي را در دسته‌ي يك قرار مي‌دهد، مالكيت آن را به بخشي مي‌سپارد كه مي‌تواند از موضوع ياد شده آسيب ديده يا از آن به‌عنوان فرصت بهره‌مند شود. مقام پاسخگو در اين بخش يا واحد به‌عنوان مالك موضوع تعيين مي‌شود

.

مالكيت به‌معناي آن نيست كه كار بر روي موضوع بايد به‌طور انحصاري در بخش مالك انجام شود، بلكه واسپاري مالكيت تنها گام نخست به مفهوم آماده‌سازي موضوع در آن دسته خواهد بود. يك مدير ارشد مي‌تواند مالك موضوعي بوده و در برابر مديرعامل در حوزه‌ي ياد شده و براي يافتن راه‌حل كارساز مسوول باشد. اين مدير ارشد مي‌تواند فردي از كاركنان خود را به‌عنوان مدير تيم عمليات برگزيند. مدير موضوع با رياست هم‌فكري كرده تا تيم عمليات را انتخاب كنند، دستور جلسه را تعيين كرده و اقدامات‌ تيم را در مواقع لزوم تسهيل مي‌كند

بدون دیدگاه

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.