چکيده:

وقتي‌كه در سال 2001 آن مالكهي به سمت مديريت شركت زيراكس رسيد، شركت در پرتگاه ورشكستگي در نوسان قرار داشت. او كار خود را با اعتماد به‌نفس و قاطعيت شروع كرد و در شغل خود به يك نمونه تبديل شد،

وقتي‌كه در سال 2001 آن مالكهي به سمت مديريت شركت زيراكس رسيد، شركت در پرتگاه ورشكستگي در نوسان قرار داشت. او كار خود را با اعتماد به‌نفس و قاطعيت شروع كرد و در شغل خود به يك نمونه تبديل شد، اما هنگامي‌كه او اقدامات لازم را براي اعمال تغييرات شروع كرد، اتفاق غيرمنتظره‌اي رخ داد. متوجه شد كه شيوه مديريت به شدت قاطعي كه پيش گرفته منجر به بروز نارضايتي‌هايي شده است.

مالكهي مي‌گويد: «من متوجه شدم كه صراحت و لحني كه استفاده مي‌كنم به گونه‌اي است كه افراد به راحتي متوجه نظر شخصي من در هر زمينه اي مي‌شوند. اين مساله‌اي بود كه اگر روي آن كار نمي‌كردم ممكن بود در آينده مشكل‌ساز شود.» بنابراين مالكهي شروع به تمرين شنيدن كرد؛ «من از اظهارنظر كردن خودداري كردم و به سختي تلاش كردم كه مانع ابراز نظر افراد نشوم.»

اين اولين سري از درس‌هايي بود كه مالكهي در طول 9سالي كه در سمت مديريت بود در زمينه چگونگي اتخاذ تصميم‌هاي درست فراگرفت. او در مصاحبه‌اي كه جديدا با ريك كريك‌لند از سايت مك‌كنزي انجام داده است، پنج پيشنهاد براي ديگر مديران عالي‌رتبه ارائه كرده است.

منتقداني در درون سازمان پرورش دهيد

«ممكن است كه روش مديريت من در طي اين بيست سال تغيير نكرده باشد، ولي من ياد گرفتم اين خلأ را با تشكيل يك تيم كه توانايي پوشش ضعف‌هايم را دارند جبران كنم». شما به منتقدان داخلي نيازمنديد؛ افرادي كه تاثير عملكرد شما را بدانند و البته جرات بيان نظرات خود را در مورد اين تاثيرات به شما داشته باشند. من به سرعت ياد گرفتم كه چطور اين منتقدان را با آموزش آماده كنم و پرورش اين افراد بسيار مفيد بود. مسلما انجام اين كار مستلزم اين است كه شما تا حدي برخوردهاي پديد آمده با افراد را بپذيريد. بنابراين مديران نيازمند پرورش اين مهارت‌ها در خود هستند.

من سعي كردم از جملاتي چون: «بسيار خب، جان نول تو چه فكر مي‌كني؟» يا «من بايد نظر شما را بدانم»، استفاده كنم. اين سرآغازي شد براي اينكه به كاركنان ثابت كنم با وجود اينكه من سريعا نظرم را آشكار مي‌كردم، آنها همچنان امكان ابراز عقايد خود را داشتند و من نيز همچنان توانايي تغيير نظر خود را داشتم. معمولا اجراي تصميماتي كه پس از شنيدن اظهار نظرافراد با ديدگاه‌هاي مختلف گرفته شده است از اجراي تصميمات حاصل از توافق عمومي‌ مشكل‌تر است، اما در عين حال اينها تصميمات بهتري هستند.

سختگيرانه تصميم بگيريد

اگر شما براي تصميم گيري با گروه نامناسبي مشورت كنيد، هيچ فرآيندي نمي‌تواند منجر به يك تصميم‌گيري خوب شود. قدم اول تصميم‌گيري در مورد افراد است. يكي از اشتباهاتي كه مديران غالبا و به راحتي مرتكب آن مي‌شوند، اين است كه در مورد انتخاب نيروي انساني وسواس لازم را به خرج نمي‌دهند. راه مقابله با اين تمايل، استفاده از روش «انتخاب اجباري» است. منظور من اين است كه شما نيازمند يك فرآيند منظم براي مجبور كردن افراد به بحث در مورد نامزدهاي دريافت يك منصب و همچنين بحث در مورد ويژگي‌هاي آن منصب كاري هستيد. فرآيند انتخاب نيروي انساني كه ما در زيراكس پياده كرديم، به گونه‌اي بود كه براي هر موقعيت شغلي سه كانديدا در نظر گرفته مي‌شد.

ما همچنين از شيوه ارزيابي گروهي استفاده كرديم. بدان معنا كه براي ارزيابي كانديدادها عملكرد آنها را در يك تيم كاري مورد مشاهده قرار داديم. به عقيده من، به كار بردن اين روش ما را از استخدام افرادي كه در تصميم‌گيري‌هاي خود به مقابله با ديگران گرايش دارند و بنابراين از ميزان تاثيرگذاري و كارآيي تيم مي‌كاهند، برحذر مي‌داشت. شما در انتخاب خود بايد به دنبال افرادي باشيد كه از جسارت لازم در عقايد و نقطه‌نظرات خود برخوردارند و تشخيص مي‌دهند چه زماني بايد نظرات خود را ابراز كنند، اما در عين حال شنونده‌هاي خوبي نيز هستند و توانايي سازگاري با ديگران را دارند. به نظر من مستقل از توانايي‌هاي فردي، اين مهم‌ترين ويژگي شخصي است كه مي‌خواهد در يك منصب مديريتي مشغول به كار شود.

به هر طريقي كه عمل مي‌كنيد، شما بايد براي انتخاب‌هاي خود مفادي را تعيين كنيد. پس از آن لازم است از اين امر اطمينان حاصل كنيد كه درك كاملي از معيارهاي خود در تشخيص بهترين و با استعدادترين افراد داريد.

در انتخاب برنامه‌هاي تحقيق و توسعه سختگير باشيد

يكي از قوانيني كه بايد مدنظر داشته باشيد، اين است كه هيچ‌گاه برنامه‌هاي تحقيق و توسعه را تك به تك ارزيابي نكنيد. تصميم‌گيري در مورد اين برنامه‌ها بايد همواره در قالب مجموعه گزينه‌هاي تحقيق و توسعه صورت پذيرد. در اين مورد شما بايد از خود سوال كنيد «آيا اين برنامه از آن ديگري بهتر است؟» هرگز نبايد بدون داشتن گزينه‌هاي متعدد از يك برنامه دفاع كرد. هر عقيده و نقطه نظري در نبود نظرات ديگر ممكن است عالي به نظر برسد.

مرحله تعيين گزينه‌هاي مختلف قابل انجام (تعيين پرتفوليو) از اهميت ويژه‌اي برخوردار است. چرا كه امكان بررسي هر برنامه در كنار ديگر برنامه‌هاي قابل انجام را فراهم مي‌كند. اين كار همچنين تصميم گيري در مورد كنار گذاشتن برخي برنامه‌ها را نيز تسهيل مي‌كند و به شما كمك مي‌كند برنامه‌هاي خود را با درنظر گرفتن منابع در دسترس انتخاب كنيد. به عنوان مثال اگر شما تصميمي‌مبني بر گسترش فعاليت‌هاي خود گرفته ايد، اين بدان معنا است كه پيش از تصميم‌گيري زمان زيادي را صرف اين كرده‌ايد كه از در اختيار داشتن منابع مورد نياز اطمينان حاصل كنيد و مي‌دانيد كه مهارت‌ها و تخصص لازم براي اجراي اين تصميم را در اختيار داريد. بنابراين براي اينكه با اطمينان بگوييد «كار را شروع مي‌كنيم» پيش‌تر تمامي‌ملاحظات را در نظر گرفته‌ايد.

در زيراكس اين مرحله براي ما از اهميت ويژه‌اي برخوردار است. ما سرمايه‌گذاري در يك تكنولوژي به نام جوهر جامد را به مدت ده سال در برنامه خود نگه داشتيم. اين تكنولوژي به تازگي به بازار عرضه شده است. ما اين كار را با در نظر گرفتن تعداد ديگري از اولويت‌هاي استراتژيك شركت كه حفظ آنها براي شركت از اهميت زيادي برخوردار بود، انجام داديم. استفاده از تصميم‌گيري استراتژيك به ما كمك كرد كه اولويت‌هاي خود را در راس كار قرار دهيم. هرچند طولاني شدن اين فرآيند باعث شد اكثر كساني كه در تصميم‌گيري در مورد اولويت‌ها به ما كمك كردند، اكنون در پست‌هاي خود نباشند تا نتايج كار خود را ببينند.

پروژه‌هاي قديمي ‌را به موقع رها كنيد

يكي از مهم‌ترين انواع تصميم‌گيري، تصميم گرفتن در مورد كارهايي است كه نبايد انجام دهيم؛ تصميم‌گيري در مورد مواردي كه بايد آنها را حذف كنيم تا بتوانيم براي سرمايه‌گذاري‌هاي استراتژيك ديگر فرصت ايجاد كنيم. اين مي‌تواند به معناي تعطيل كردن يك پروژه يا برون‌سپاري بخشي از كار (انجام بخشي از كار در خارج از شركت) باشد. اين نوع تصميمات معمولا سخت‌ترين تصميماتي هستند كه شما اتخاذ مي‌كنيد، اما توجه لازم به آنها نمي‌شود. تصميم بر عدم سرمايه‌گذاري در يك پروژه جديد، ناراحت‌كننده نيست، اما تصميم به تعطيل كردن يك برنامه يا سرمايه‌گذاري قديمي ‌آزاردهنده است. اين به معناي كنار گذاشتن افراد و كاركنان توانا و متخصص است و به همين دليل به مراتب دشوارتر است.

سخت‌ترين كار تصميم‌گيري در مورد همين سرمايه‌گذاري‌هاي قديمي ‌است كه گويي مانند ميراثي براي شركت باقي مانده‌اند. معمولا در اين موارد كاهش تدريجي سرمايه‌گذاري از اتخاذ تصميمات ناگهاني آسان‌تر است. در اين موارد بايد بيشترين مداراي ممكن را داشت. مثال بارزي كه مي‌توان در اين زمينه براي زيراكس برشمرد مدت زمان زيادي است كه صرف كاهش سرمايه شركت در يك سرمايه‌گذاري قديمي ‌در زمينه عكس سياه و سفيد شد. در نتيجه اين كاهش تدريجي، سرمايه لازم براي سرمايه‌گذاري‌هاي استراتژيك ديگر در عكس‌هاي رنگي و خدمات فراهم شد كه در ادامه سود زيادي را نصيب شركت كرد.

شيوه‌اي كه مي‌تواند به اين فرآيند كمك كند ايجاد يك چار چوب تصميم‌گيري است. (چارچوبي كه اساس آن بر محاسبه دقيق مخارج در هر بخش با استفاده از اسناد قرار دارد) به اين معنا كه هيچ تعهدي از قبل براي ادامه پروژه‌هاي قديمي‌ وجود ندارد. و بحث در مورد آنها همانند ساير گزينه‌ها در قالب فرصت‌هاي سرمايه‌گذاري پيش رو صورت مي‌گيرد.

اما براي اينكه اين مرحله تصميم‌گيري به سرانجام برسد بايد تعادل مطلوب بين طرفداران پروژه‌هاي آينده و كساني كه براي پروژه‌هاي قديمي ‌تلاش و در آنها سرمايه‌گذاري كرده‌اند، برقرار شود.

ريسك پروژه‌هاي خود را در حد متعادل نگه داريد

قاطعيت به معناي دقيق بودن در زمان انجام امور است و توانايي در اقدام به موقع از انجام بي‌نقص امور مهمتر است. زيان‌آورترين تصميمات، تصميماتي هستند كه در زمان مطلوب گرفته نمي‌شوند و موجب از دست رفتن فرصت مي‌شوند. اگر مي‌خواهيد يك دسته‌بندي از تصميمات بدي كه تاكنون گرفته‌ايد تهيه كنيد بايد تمام تصميماتي را نيز كه به علت از دست رفتن زمان مناسب، امكان اتخاذ آنها را از دست داده‌ايد در اين دسته قرار دهيد.

اين روزها همه مردم، ريسك گريز شده‌اند. متاسفانه مردم تصور مي‌كنند به جاي پذيرش ريسك (در راستاي سرمايه‌گذاري موفق) بايد از ريسك اجتناب كرد. در حالي كه قبول ريسك نقش بسيار مهمي ‌در تاثيرگذاري و پيشرفت تصميم‌گيري دارد. بسياري از شركت‌ها در نتيجه جو موجود (ريسك‌گريزي) گام بلندي به عقب برداشته‌اند. در زيراكس پنج سال طول كشيد تا من به عنوان مديرعامل تصميم به ورود به بازار تصاحب (acquisition كه به معناي خريد يك شركت توسط شركت ديگر است) بگيرم. اين در حالي بود كه ما براي مدتي طولاني مي‌دانستيم كه به جاي تلاش براي توليد همه چيز در درون شركت بايد برخي كالاهاي مورد نياز خود را از راه خريد شركت‌هاي سازنده به دست آوريم. اما از آنجايي كه ما به شدت ريسك گريز و محافظه كار

شده بوديم و همچنين به شدت بر داده‌ها و آمار تكيه كرده بوديم، از اين اقدام خودداري مي‌كرديم. و زماني كه بالاخره تصميم مي‌گرفتيم كارخانه توليد كننده يك تكنولوژي را خريداري كنيم يا كارخانه پيش از آن به فروش رسيده بود يا آنقدر گران شده بود كه ما ديگر توانايي خريد آن را نداشتيم.

تصميمات، داراي تاريخ مصرف هستند؛ بنابراين شما احتياج به يك چارچوب زماني محكم براي جريان تصميم‌گيري خود داريد. من بيشتر ترجيح مي‌دهم كه با عواقب چند تصميم‌گيري بد روبه‌رو شوم تا اينكه تعداد زيادي فرصت را براي تصميمات خوب از دست بدهم. برخي از تغييرات در ظاهر غيرمنطقي‌اند و احتياج به جسارت براي اتخاذ دارند. بنابراين وقتي كه سعي مي‌كنيد تعصب را از تصميم‌گيري‌هايتان حذف كنيد، بايد به شدت مواظب باشيد كه شجاعت و جرات خود را نيز همزمان كنار نگذاريد.

منبع: www.mckinseyquarterly.com

بدون دیدگاه

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.