چکیده

این مورد پژوهی فراگیر و کامل که به ترتیب تاریخی تنظیم شده است این موضوع را بیان می­کند که اگر چه یکپارچگی منابع و توانایی­های اساسی شامل منبع اطلاعات، توانایی تحلیلی، و توانایی عملیاتی ممکن است بر پروسة نگهداری و حفظ موارد تحت تملک تأثیر بگذارند، [اما] اینها برای نیل به میزان عملکرد مطلوب در زمینة اکتساب و توسعة روابط با مشتریان کافی نیستند. بانک Fine-Equity (یک اسم مستعار) در این مورد[پژوهی] این موضوع را تأیید می­کند که رضایت مشتری بایستی برای هر مؤسسه­ای مانند پیش­نیاز پروسه­های توسعه و کسب روابط موفق (که هر دو نیازمند آن هستند که کارمندان نسبتاً آشنایی بیشتری با مشتریان داشته باشند) باشد. بنابراین، این پژوهش بر اهمیت منابع و توانایی­های سه جانبه متشکل از فناوری، پروسه، و فرد برای پیاده­سازی موفق یک راهبرد CRM سازمانی تأکید می­ورزد.

مقدمه

خصوصی­ سازی صنعت مالی، گسترش حوزة تجارت مؤسسات مالی جهانی، و گوناگونی نیازهای مشتریان خدمات مالی باعث شده است که رقابت شدیدی در صنعت بانک­های خرد به راه بیفتد. این رقابت شدید باعث شده که بانک­های خرد منابع و توانایی­هایشان را از خدمات و توانایی­های محصول­گرا یا خدمت­محور به خدمات و توانایی­های مشتری­محور تبدیل کنند. مدیریت روابط مشتری (CRM) به عنوان یک راهبرد مشتری­محور بر پایة IT به طور فزاینده­ای توسط شرکت­های مختلف و از جمله بانک­های خرد اتخاذ شده است و مؤسسات گوناگون سرمایه­گذاری بسیاری بر روی CRM انجام داده­اند. بانک Fine-Equity در کره مانند ولز فارگو و بانک سلطنتی کانادا (که راهبردهای موفق CRM آنها بسیار معروف است) نیز یکی از بازیگران بزرگی است که CRM سازمانی­اش را با موفقیت پیاده­سازی کر د.

در اوایل [سال] 2003، بانک Fine-Equity نگران بود که کاهش نرخ سود حاصل از بهره در ودایع و وام­ها تخلف از قوانین حوزه تجارت بانکی توسط سایر صنایع ، موقعیت آن را به خطر می­اندازد. علاوه بر این، فرایندهای تفکیک شده مدیریت مشتری ناشی از ادغام و مالکیت بانک سئول در 2002 نیز منجر به نارضایتی مشتریان گردید که سرانجام به کاهش مشتریان انجامید. CRM

سازمانی که امکان یکپارچگی منابع و توانایی­ها را در راستای نیازهای مشتری فراهم می­آورد به نظر یک راهبرد تجاری برای این مرحلة بحرانی بود تا این اطمینان حاصل شود که بانک Fine-Equity می­تواند خودش را از رقبا جدا کرده، مشتریان جدیدی را جذب نماید، و وفاداری مشتریان موجودش را حفظ کند. در 2008، بانک Fine-Equity در کره در زمینة سودآوری به ازای هر مشتری در رتبة نخست بود و به عنوان بهترین بانک خصوصی در کره به مدت چهار سال متوالی از سازمان پول اروپا جایزه گرفت. تغییر نتیجة یک تلاش بلند پروازانه برای طراحی مجدد کل پروسة مدیریت مشتری و ارتباط اشخاص با رویة جدید بود به گونه­ای که رضایت مشتری به طور قابل توجهی افزایش یافت.

تلاش­های بانک Fine-Equity از دو فاز تشکیل شده است: فاز یکپارچگی منابع و توانایی­های اساسی مورد نیاز برای نوآوری در پروسه­های تجاری این بانک (از 2003 تا 2006) و فاز یکپارچگی توانایی­ها و منابع انسانی برای تکمیل مأموریت تبدیل خود به سازمانی که بر محوریت راهبرد CRM می­گردد (از 2007 تا 2008). در حالی که مدل قبلی متشکل از یکپارچگی منبع اطلاعات، توانایی تحلیلی، و توانایی­های عملیاتی برای آنها پایگاه محکمی را برای اجرای یک راهبرد CRM سازمانی فراهم نموده بود، اما مدل بعدی پذیرش فرهنگ CRM را برای آنها به ارمغان آورد که تنها با منابع و توانایی­های اساسی به سختی قابل پیاده­سازی بود که سرانجام CRM را نه به عنوان یک فناوری یا تکنیک مشخص بلکه به عنوان یک الگوی تجاری می­پذیرفت که در آن مردم نیز بایستی درگیر می­شدند. شکل 1 روند زمانی پیاده­سازی CRM بانک Fine-Equity را نشان می­دهد.

با این وجود، این پروسه که پیاده­سازی دو مرحله­ای داشت از آغاز کار مد نظر نبود. مشابه سایر سازمان­ها، بانک Fine-Equity نیز مصرانه به یکپارچه­سازی توانایی­ها و منابع مشهود برای به وجود آوردن سریع مبانی CRM پرداخته است. اما نتایج به دست آمده در آن زمان نتوانستند انتظارات اصلی اولیه را برآورده کنند؛ در واقع این نتیجه از یک راهبرد CRM کاملاً شناخته شده نشأت نمی­گرفت. پس از [انجام] یک عیب­شناسی سازمانی، آنها دریافتند که یک عامل بحرانی را از قلم انداخته­اند: مردم. اثرات آن به وضوح و آشکارا در شاخص­های عملکرد منعکس گردید و باعث شد که آنها منابع انسانی را به عنوان دومین موضوع یکپارچگی مد نظر قرار دهند.

این مورد نشان می­دهد که شرکت­ها بایستی کدام یک از منابع و توانایی­ها را برای اجرای CRM به عنوان یک راهبرد تجارت سازمانی مد نظر قرار دهند. ما محدودیت­های پیاده­سازی CRM با استفاده از یکپارچگی سیستم­های اطلاعات (IS) فیزیکی را از طریق یک مورد تجربی نشان می­دهیم و به طور ضمنی به این موضوع اشاره می­کنیم که مد نظر قرار دادن توانایی­ها و منابع انسانی بایستی در پروسة پیاده­سازی CRM حضور پر رنگی داشته باشد. بدین منظور، ما ابتدا چند پیش­زمینة تئوری از توانایی­ها و منابع سازمانی را برای پیاده­سازی راهبرد سازمانی مرور و بررسی می­کنیم و سپس مرحله به مرحله شرایطی که بایستی برآورده شوند و امور مربوط به غلبه بر آنها را توصیف می­کنیم. در بخش آخر، ما در مورد مفاهیم و استنباط­های مدیریتی صحبت کرده و یک مدل مفهومی از پیاده­سازی موفق CRM را ارائه می­کنیم.

1.   پیش ­زمینة تئوری

2.1. دیدگاه منبع­محور

این پژوهش بر مبنای دیدگاه منبع­محور (RBV) است. تئوری RBV به عنوان یک چهارچوب اساسی برای سنجش عملکرد IT اتخاذ شده است.در زمینة سنجش عملکرد IT، سه موضوع اساسی مطرح شده است: (1) ناهمگنی منابع، (2) تحرک­ناپذیری منابع، و (3) جمع­آوری منابع. ناهمگنی منابع بدان معناست که عوامل منبعی برای پیاده­سازی راهبردهای ITمحور مانند CRM می­توانند بسته به مناطق، صنایع، و مؤسسات تفاوت داشته باشند. به علاوه، به نظر می­رسد که تحرک­ناپذیری و جمع­آوری منابع نیز به پیاده­سازی موفق CRM ربط داشته باشند. برای مثال، ممکن است یکی از رقبای شما بکوشد تا با خرید و بکارگیری مجموعة مشابهی از سخت­افزارها و نرم­افزارهای CRM مانند شما، ابتکار CRM شما را کپی کند. آیا سطح عملکرد CRM آنها می­تواند به اندازة شما باشد؟ پاسخ ?خیر? است زیرا منابع CRM یک شرکت نه تنها از سخت­افزار و نرم­افزار ملموس بلکه از تعدادی سخت­افزار و نرم­افزار ناملموس مانند افراد، پروسه، سازمان، و فرهنگ مشتری­محور نیز تشکیل شده­اند. این منابع ناملموس CRM طبیعتاً غیر قابل تقلید می­باشند و بایستی با بقیة منابع ملموس جمع شوند تا رقابت­پذیری پایدارتری برای شرکت ایجاد شود.

2.2.    یکپارچگی توانایی­ها و منابع سازمانی برای پیاده­سازی CRM

موردی که در تمام روش­های RBV در ادبیات IS مشترک است این است که چهارچوب سیستماتیکی فراهم می­آورد تا توضیح بدهد که کدام یک از توانایی­ها و منابع یک شرکت بایستی برای پیاده­سازی IS موفق مورد کاوش قرار گرفته و تقویت شوند. با الهام از RBV و با استفاده از یکپارچه­سازی رشته­های مختلف پژوهش در یک چهارچوب، Melville و همکارانش مدلی از ارزش تجاری IT ارائه نموده­اند. مدل یکپارچة آنها از سه دامنة مختلف تشکیل شده است: (1) شرکت کانونی (سطح شرکت)؛ (2) محیط رقابتی (سطح صنعت)؛ و (3) محیط کلان (سطح منطقه یا کشور). آنها در مدل مفهومی­شان بر این موضوع تأکید می­کنند که یک شرکت برای ایجاد پروسه­های ارزش­ساز بایستی نه تنها بر منابع IT مانند منابع فنی IT (TIR) و منابع انسانی IT (HIR) بلکه بر منابع مکمل سازمانی مانند فرهنگ، سیاست­ها، و قوانین و منابع انسانی غیر IT تکیه کند. سایر پژوهش­های اساسی بر مبنای RBV نیز با پژوهش Melville و همکارانش هم­نظر بوده­اند. Peppard و Ward در راستای تبدیل IS یک شرکت به یک [شایستگی و] توانایی اصلی بیان کردند که ساختار و پروسة تجاری بایستی در سطح سازمان­دهی هماهنگ باشند تا [شایستگی و] توانایی در سطح منابع از این سه مؤلفه نتیجه شود: تجارت، فناوری و گرایش و رفتار افراد. این بدان دلیل است که بیان یک [شایستگی و] توانایی خاص در یک سازمان به بکارگیری دانش توسط افراد، یکپارچه­سازی دانش­شان تعامل با سایرین و هماهنگ نمودن اعمال­شان بستگی دارد. به طور مشابه، Hess و همکارانش نشان دادند که سیستمی که بسیار پیوندی [و به هم متصل] است و از داده­ها، افراد و ابزار تشکیل شده برای تصمیمات بازاریابی مؤثر و کارآمد مانند مؤلفه­ای کاملاً کلیدی است. به طور خلاصه، RBV برای پیاده­سازی موفق IS دیدگاه متعادلی از فناوری، پروسه، و افراد را به عنوان مؤلفه­های بحرانی فراهم می­آورد که متناوباً منجر به یک عملکرد سازمانی مطلوب می­شود. در میان نوشتجات مربوطه به CRM به ندرت دیده می­شود که RBV به عنوان مبنای تئوری مستقیم اتخاذ شده باشد، و بیشتر روش سه جانبة فوق­الذکر به عنوان شرط ضروری پیاده­سازی موفق CRM مد نظر قرار گرفته است. جدول 1 توانایی­ها و منابع بحرانی پیاده­سازی CRM از دیدگاه فناوری، پروسه و افراد بحث شده در RBV را به طور خلاصه نشان می­دهد.

بانک Fine-Equity از حیث فناوری، پروسة تجاری و منبع انسانی به ترتیب تمرکز خود را بر منبع اطلاعات، توانایی­های تحلیلی و عملیاتی، و رضایت مشتری و مشتری­مداری معطوف نموده است. در مراحل اولیة پروژة پیاده­سازی CRMشان، یکپارچه­سازی منابع اطلاعاتی و توانایی­های تحلیلی/عملیاتی یک مبنای فیزیکی برای توسعة یک راهبرد CRM سازمانی برای آنها به ارمغان آورد. با این وجود، آنها از مدت­ها پیش دریافته بودند که هر پروژة CRMی که به منابع انسانی توجه نکند به اهداف سازمانی آنها نمی­رسد زیرا CRM ذاتاً یک راهبرد تجاری است که نه با فناوری بلکه با افراد به پیش می­رود. تلاش ثانوی آنها برای درگیر نمودن افراد در اقدامات CRM برای آنها یک انگیزة فرهنگی برای درونی کردن آن فراهم آورد.

بدون دیدگاه

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.