چکیده
این مورد پژوهی فراگیر و کامل که به ترتیب تاریخی تنظیم شده است این موضوع را بیان میکند که اگر چه یکپارچگی منابع و تواناییهای اساسی شامل منبع اطلا
عات، توانایی تحلیلی، و توانایی عملیاتی ممکن است بر پروسة نگهداری و حفظ موارد تحت تملک تأثیر بگذارند، [اما] اینها برای نیل به میزان عملکرد مطلوب در زمینة اکتساب و توسعة روابط با مشتریان کافی نیستند. بانک Fine-Equity (یک اسم مستعار) در این مورد[پژوهی] این موضوع را تأیید میکند که رضایت مشتری بایستی برای هر مؤسسهای مانند پیشنیاز پروسههای توسعه و کسب روابط موفق (که هر دو نیازمند آن هستند که کارمندان نسبتاً آشنایی بیشتری با مشتریان داشته باشند) باشد. بنابراین، این پژوهش بر اهمیت منابع و تواناییهای سه جانبه متشکل از فناوری، پروسه، و فرد برای پیادهسازی موفق یک راهبرد CRM سازمانی تأکید میورزد.
مقدمه
خصوصی سازی صنعت مالی، گسترش حوزة تجارت مؤسسات مالی جهانی، و گوناگونی نیازهای مشتریان خدمات مالی باعث شده است که رقابت شدیدی در صنعت بانکهای خرد به راه بیفتد. این رقابت شدید باعث شده که بانکهای خرد منابع و تواناییهایشان را از خدمات و تواناییهای محصولگرا یا خدمتمحور به خدمات و تواناییهای مشتریمحور تبدیل کنند. مدیریت روابط مشتری (CRM) به عنوان یک راهبرد مشتریمحور بر پایة IT به طور فزایندهای توسط شرکتهای مختلف و از جمله بانکهای خرد اتخاذ شده است و مؤسسات گوناگون سرمایهگذاری بسیاری بر روی CRM انجام دادهاند. بانک Fine-Equity در کره مانند ولز فارگو و بانک سلطنتی کانادا (که راهبردهای موفق CRM آنها بسیار معروف است) نیز یکی از بازیگران بزرگی است که CRM سازمانیاش را با موفقیت پیادهسازی کر د.
در اوایل [سال] 2003، بانک Fine-Equity نگران بود که کاهش نرخ سود حاصل از بهره در ودایع و وامها تخلف از قوانین حوزه تجارت بانکی توسط سایر صنایع ، موقعیت آن را به خطر میاندازد. علاوه بر این، فرایندهای تفکیک شده مدیریت مشتری ناشی از ادغام و مالکیت بانک سئول در 2002 نیز منجر به نارضایتی مشتریان گردید که سرانجام به کاهش مشتریان انجامید. CRM
سازمانی که امکان یکپارچگی منابع و تواناییها را در راستای نیازهای مشتری فراهم میآورد به نظر یک راهبرد تجاری برای این مرحلة بحرانی بود تا این اطمینان حاصل شود که بانک Fine-Equity میتواند خودش را از رقبا جدا کرده، مشتریان جدیدی را جذب نماید، و وفاداری مشتریان موجودش را حفظ کند. در 2008، بانک Fine-Equity در کره در زمینة سودآوری به ازای هر مشتری در رتبة نخست بود و به عنوان بهترین بانک خصوصی در کره به مدت چهار سال متوالی از سازمان پول اروپا جایزه گرفت. تغییر نتیجة یک تلاش بلند پروازانه برای طراحی مجدد کل پروسة مدیریت مشتری و ارتباط اشخاص با رویة جدید بود به گونهای که رضایت مشتری به طور قابل توجهی افزایش یافت.
تلاشهای بانک Fine-Equity از دو فاز تشکیل شده است: فاز یکپارچگی منابع و تواناییهای اساسی مورد نیاز برای نوآوری در پروسههای تجاری این بانک (از 2003 تا 2006) و فاز یکپارچگی تواناییها و منابع انسانی برای تکمیل مأموریت تبدیل خود به سازمانی که بر محوریت راهبرد CRM میگردد (از 2007 تا 2008). در حالی که مدل قبلی متشکل از یکپارچگی منبع اطلاعات، توانایی تحلیلی، و تواناییهای عملیاتی برای آنها پایگاه محکمی را برای اجرای یک راهبرد CRM سازمانی فراهم نموده بود، اما مدل بعدی پذیرش فرهنگ CRM را برای آنها به ارمغان آورد که تنها با منابع و تواناییهای اساسی به سختی قابل پیادهسازی بود که سرانجام CRM را نه به عنوان یک فناوری یا تکنیک مشخص بلکه به عنوان یک الگوی تجاری میپذیرفت که در آن مردم نیز بایستی درگیر میشدند. شکل 1 روند زمانی پیادهسازی CRM بانک Fine-Equity را نشان میدهد.
با این وجود، این پروسه که پیادهسازی دو مرحلهای داشت از آغاز کار مد نظر نبود. مشابه سایر سازمانها، بانک Fine-Equity نیز مصرانه به یکپارچهسازی تواناییها و منابع مشهود برای به وجود آوردن سریع مبانی CRM پرداخته است. اما نتایج به دست آمده در آن زمان نتوانستند انتظارات اصلی اولیه را برآورده کنند؛ در واقع این نتیجه از یک راهبرد CRM کاملاً شناخته شده نشأت نمیگرفت. پس از [انجام] یک عیبشناسی سازمانی، آنها دریافتند که یک عامل بحرانی را از قلم انداختهاند: مردم. اثرات آن به وضوح و آشکارا در شاخصهای عملکرد منعکس گردید و باعث شد که آنها منابع انسانی را به عنوان دومین موضوع یکپارچگی مد نظر قرار دهند.
این مورد نشان میدهد که شرکتها بایستی کدام یک از منابع و تواناییها را برای اجرای CRM به عنوان یک راهبرد تجارت سازمانی مد نظر قرار دهند. ما محدودیتهای پیادهسازی CRM با استفاده از یکپارچگی سیستمهای اطلاعات (IS) فیزیکی را از طریق یک مورد تجربی نشان میدهیم و به طور ضمنی به این موضوع اشاره میکنیم که مد نظر قرار دادن تواناییها و منابع انسانی بایستی در پروسة پیادهسازی CRM حضور پر رنگی داشته باشد. بدین منظور، ما ابتدا چند پیشزمینة تئوری از تواناییها و منابع سازمانی را برای پیادهسازی راهبرد سازمانی مرور و بررسی میکنیم و سپس مرحله به مرحله شرایطی که بایستی برآورده شوند و امور مربوط به غلبه بر آنها را توصیف میکنیم. در بخش آخر، ما در مورد مفاهیم و استنباطهای مدیریتی صحبت کرده و یک مدل مفهومی از پیادهسازی موفق CRM را ارائه میکنیم.
1. پیش زمینة تئوری
2.1. دیدگاه منبعمحور
این پژوهش بر مبنای دیدگاه منبعمحور (RBV) است. تئوری RBV به عنوان یک چهارچوب اساسی برای سنجش عملکرد IT اتخاذ شده است.در زمینة سنجش عملکرد IT، سه موضوع اساسی مطرح شده است: (1) ناهمگنی منابع، (2) تحرکناپذیری منابع، و (3) جمعآوری منابع. ناهمگنی منابع بدان معناست که عوامل منبعی برای پیادهسازی راهبردهای ITمحور مانند CRM میتوانند بسته به مناطق، صنایع، و مؤسسات تفاوت داشته باشند. به علاوه، به نظر میرسد که تحرکناپذیری و جمعآوری منابع نیز به پیادهسازی موفق CRM ربط داشته باشند. برای مثال، ممکن است یکی از رقبای شما بکوشد تا با خرید و بکارگیری مجموعة مشابهی از سختافزارها و نرمافزارهای CRM مانند شما، ابتکار CRM شما را کپی کند. آیا سطح عملکرد CRM آنها میتواند به اندازة شما باشد؟ پاسخ ?خیر? است زیرا منابع CRM یک شرکت نه تنها از سختافزار و نرمافزار ملموس بلکه از تعدادی سختافزار و نرمافزار ناملموس مانند افراد، پروسه، سازمان، و فرهنگ مشتریمحور نیز تشکیل شدهاند. این منابع ناملموس CRM طبیعتاً غیر قابل تقلید میباشند و بایستی با بقیة منابع ملموس جمع شوند تا رقابتپذیری پایدارتری برای شرکت ایجاد شود.
2.2. یکپارچگی تواناییها و منابع سازمانی برای پیادهسازی CRM
موردی که در تمام روشهای RBV در ادبیات IS مشترک است این است که چهارچوب سیستماتیکی فراهم میآورد تا توضیح بدهد که کدام یک از تواناییها و منابع یک شرکت بایستی برای پیادهسازی IS موفق مورد کاوش قرار گرفته و تقویت شوند. با الهام از RBV و با استفاده از یکپارچهسازی رشتههای مختلف پژوهش در یک چهارچوب، Melville و همکارانش مدلی از ارزش تجاری IT ارائه نمودهاند. مدل یکپارچة آنها از سه دامنة مختلف تشکیل شده است: (1) شرکت کانونی (سطح شرکت)؛ (2) محیط رقابتی (سطح صنعت)؛ و (3) محیط کلان (سطح منطقه یا کشور). آنها در مدل مفهومیشان بر این موضوع تأکید میکنند که یک شرکت برای ایجاد پروسههای ارزشساز بایستی نه تنها بر منابع IT مانند منابع فنی IT (TIR) و منابع انسانی IT (HIR) بلکه بر منابع مکمل سازمانی مانند فرهنگ، سیاستها، و قوانین و منابع انسانی غیر IT تکیه کند. سایر پژوهشهای اساسی بر مبنای RBV نیز با پژوهش Melville و همکارانش همنظر بودهاند. Peppard و Ward در راستای تبدیل IS یک شرکت به یک [شایستگی و] توانایی اصلی بیان کردند که ساختار و پروسة تجاری بایستی در سطح سازماندهی هماهنگ باشند تا [شایستگی و] توانایی در سطح منابع از این سه مؤلفه نتیجه شود: تجارت، فناوری و گرایش و رفتار افراد. این بدان دلیل است که بیان یک [شایستگی و] توانایی خاص در یک سازمان به بکارگیری دانش توسط افراد، یکپارچهسازی دانششان تعامل با سایرین و هماهنگ نمودن اعمالشان بستگی دارد. به طور مشابه، Hess و همکارانش نشان دادند که سیستمی که بسیار پیوندی [و به هم متصل] است و از دادهها، افراد و ابزار تشکیل شده برای تصمیمات بازاریابی مؤثر و کارآمد مانند مؤلفهای کاملاً کلیدی است. به طور خلاصه، RBV برای پیادهسازی موفق IS دیدگاه متعادلی از فناوری، پروسه، و افراد را به عنوان مؤلفههای بحرانی فراهم میآورد که متناوباً منجر به یک عملکرد سازمانی مطلوب میشود. در میان نوشتجات مربوطه به CRM به ندرت دیده میشود که RBV به عنوان مبنای تئوری مستقیم اتخاذ شده باشد، و بیشتر روش سه جانبة فوقالذکر به عنوان شرط ضروری پیادهسازی موفق CRM مد نظر قرار گرفته است. جدول 1 تواناییها و منابع بحرانی پیادهسازی CRM از دیدگاه فناوری، پروسه و افراد بحث شده در RBV را به طور خلاصه نشان میدهد.
بانک Fine-Equity از حیث فناوری، پروسة تجاری و منبع انسانی به ترتیب تمرکز خود را بر منبع اطلاعات، تواناییهای تحلیلی و عملیاتی، و رضایت مشتری و مشتریمداری معطوف نموده است. در مراحل اولیة پروژة پیادهسازی CRMشان، یکپارچهسازی منابع اطلاعاتی و تواناییهای تحلیلی/عملیاتی یک مبنای فیزیکی برای توسعة یک راهبرد CRM سازمانی برای آنها به ارمغان آورد. با این وجود، آنها از مدتها پیش دریافته بودند که هر پروژة CRMی که به منابع انسانی توجه نکند به اهداف سازمانی آنها نمیرسد زیرا CRM ذاتاً یک راهبرد تجاری است که نه با فناوری بلکه با افراد به پیش میرود. تلاش ثانوی آنها برای درگیر نمودن افراد در اقدامات CRM برای آنها یک انگیزة فرهنگی برای درونی کردن آن فراهم آورد.
بدون دیدگاه